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3 - Mutation de l'organisation : inventer ses géométries variables

"Aujourd'hui, dans un environnement devenu imprévisible, les acteurs du jeu concurrentiel ne sont plus simplement des entreprises homogènes, mais des coalitions à géométrie variable, qui impliquent d'autres types d'acteurs : institutions publiques ou privées, centres de recherche, consommateurs ou écologistes, autorités académiques ou autres experts, médias. Les stratégies deviennent pro-actives et multi-acteurs. Le marketing s'applique moins à des segments qu'à des opportunités à ouvrir. Le management doit être entrepreneur et une flexibilité accrue s'impose à l'organisation... On passe pleinement d'une logique linéaire ou mécanique à une logique systémique ou biologique, dans laquelle on ne peut plus considérer un élément de façon isolée : il faut envisager toutes les interactions, car tout se tient". J'écrivais ces lignes en 1998 pour illustrer le passage de l'entreprise égocentrée à l'entreprise écocentrée (Evolution des "modèles" d'entreprises) et, depuis, l'évolution n'a fait que se poursuivre, s'amplifier et, en particulier, s'élargir aux PME.

Chaque membre d'un réseau a des apports et attentes spécifiques. C'est précisément cette diversité qui en fait la valeur, quand elle est fédérée autour d'un projet approprié et organisée dans un dispositif fluide. Une des composantes de cette fluidité est la capacité à structurer et animer une géométrie variable qui, par construction, doit favoriser l'agilité sur tous les plans. Sur celui des relations internes, bien sûr, entre tous les membres du réseau, actuels et potentiels, actifs et latents. Sur le plan des relations avec les autorités, dans leurs fonctions de réglementation, financement, tutelle, etc. Sur celui des relations avec les divers acteurs du marché, clients, prescripteurs, partenaires, concurrents... Aussi sur celui des "méta-relations", par exemple au niveau de structures institutionnelles ou professionnelles : Ordres ou syndicats des diverses parties prenantes, chambres de commerce ou interprofessions et autres corps intermédiaires prenant des positions (générales ou circonstancielles) qui peuvent faciliter ou entraver les projets. L'exigence de fluidité dans toutes ces relations nous ramènera une nouvelle fois à la communication, notamment ici sous diverses formes avancées de lobbying (dans l'exemple, il est évident qu'on est à mille lieues d'un archéo-lobbying qui prétendrait défendre un monopole que, de ce fait, il affaiblirait !).

Ces aspects sont d'autant plus déterminants que l'agilité et la géométrie variable s'imposent aussi dans l'élaboration et l'animation du modèle économique. Notre réseau assemble des éléments relevant de divers modèles : marché, remboursements de sécurité sociale, subventions de collectivités locales... Là encore, le rôle de la communication stratégique est central, avec notamment une délicate articulation entre lobbying institutionnel et "lobbying business". Notons plus généralement que l'implication croissante de l'organisation sociale se manifeste sous des formes très variées dans toute activité, ne serait-ce que pour prendre en charge le coût de la prestation, comme dans ces quelques exemples simples de médiations entre producteur et consommateur final : les assurances pour les réparateurs automobiles, les sociétés d'assistance pour les dépanneurs, les subsides de Bruxelles pour les agriculteurs, la publicité ou les télécommunications surtaxées pour les chaînes de télévision...

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Sommaire et liens
Introduction
Mutation des métiers : réinventer son activité
Mutation des marchés : co-inventer son offre
Mutation de l'organisation : inventer ses géométries variables
Mutation de l'environnement : pré-inventer le jeu
Mutation des relations : réinventer la communication
Encadré 1 : De la communication de papa au renouveau de l'Art du management
Encadré 2 : Le consommateur, hier simple statistique, désormais co-créateur


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