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/... De la rigueur pour une indiscipline intellectuelle
(M. Godet, 2001)
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L'action sans but n'a pas de sens et l'anticipation suscite l'action... Le mariage de la prospective et de la stratégie doit s'incarner dans la réalité quotidienne et donner lieu au travers de l'appropriation (par tous les acteurs concernés du haut en bas de la hiérarchie) à une véritable mobilisation de l'intelligence collective…

Le plus difficile n'est pas de faire les bons choix, mais... que chacun se pose les vraies questions. Un problème bien posé, et collectivement partagé par ceux qui sont concernés, est déjà presque résolu. N'est-ce pas ce que signifie Michel Crozier lorsqu'il déclare : "le problème, c'est le problème !"

L'héritage accumulé en analyse stratégique est considérable... Les multiples incertitudes qui pèsent, notamment à long terme, sur le contexte général montrent l'intérêt de la construction de scénarios globaux pour éclairer le choix des options stratégiques et assurer la pérennité du développement...

Pour Gaston Berger, "regarder l'avenir bouleverse le présent" ; ainsi l'anticipation invite à l'action... La prospective est souvent stratégique sinon par ses retombées du moins par ses intentions et la stratégie appelle la prospective ne serait-ce que pour éclairer les choix qui engagent l'avenir…

Pour une organisation, la prospective n'est pas un acte philanthropique, mais une réflexion en vue d'éclairer l'action et tout particulièrement celle qui revêt un caractère stratégique.

Si prospective et stratégie sont deux amants intimement liés, ils restent distincts et il convient de bien séparer :

1) le temps de l'anticipation, c'est-à-dire de la prospective des changements possibles et souhaitables,

2) le temps de la préparation de l'action : c'est-à-dire l'élaboration et l'évaluation des choix stratégiques possibles pour se préparer aux changements attendus (préactivité) et provoquer les changements souhaitables (proactivité)...

La prospective seule est centrée sur le "que peut-il advenir ?" (Q1). Elle devient stratégique quand une organisation s'interroge sur le "que puis-je faire ?" (Q2). Une fois ces deux questions traitées, la stratégie part du "que puis-je faire ?" (Q2) pour s'en poser deux autres : "que vais-je faire ?" (Q3) et comment le faire ? (Q4). D'où le chevauchement entre la prospective et la stratégie.

Michel GODET, in Prospective stratégique d'entreprise,
dir. J. LESOURNE et C. STOFFAES, Ed. Dunod 2001


[Voir version longue] [Voir aussi Entre modes et méta-tendances]  

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Sommaire et liens
Introduction
1 - Cadrage de l'action et conduite des opérations
2 - Approches de la prospective
Encadré 1 : Les Mille Sentiers de l'avenir (J. Lesourne, 1981)
Encadré 2 : Le chef d'entreprise est un philosophe en action (G. Berger, 1955)
Encadré 3 : L'avenir est domaine de liberté, de pouvoir, de volonté (H. de Jouvenel, 2002)
Encadré 4 : De la rigueur pour une indiscipline intellectuelle (M. Godet, 2001)
Encadré 5 : Changer de regard et renouveler les concepts (J.-P. Quentin, 1982)
Encadré 6 : Les mots de la prospective (Armand Braun, 2005)


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