Pour préciser son regard vers le futur, un décideur peut notamment faire appel à des experts ou co-construire avec d'autres une vision personnalisée. Le premier choix risque d'être un peu général et déconnecté des particularités de la situation, le second dépend beaucoup du paramétrage de la démarche - définition d'objectifs, choix des partenaires, pertinence de la méthode - mais présente un avantage majeur : à plusieurs, on voit plus et mieux, mais surtout on peut voir d'autres choses et les voir autrement.

De plus, "l'entreprise n'est plus définie par ce qu'elle produit, mais par la façon dont elle organise et gère ses relations internes et externes" : désormais, ce qu'écrivait Charles Goldfinger en 1994 à propos des relations s'applique plus généralement à la façon d'organiser et gérer son "intelligence" de l'environnement actuel et futur (cf. n° 103, 142), à commencer par l'indispensable dimension collective.

Prenons le cas simplifié d'un dirigeant (schéma A) appartenant à un club d'industriels (B), qu'il ait ou non une attache territoriale, soit lié à une filière ou interprofessionnel, etc. Chaque membre est pour les autres une mine d'information, qu'enrichit l'échange et la confrontation de leurs hypothèses et conjectures. L'objection du caractère stratégique des informations se règle par la pratique de l'iceberg (cf. n° 115) : chacun définit pour son compte ce qui relève de ses domaines réservé et partagé (C).
Le schéma suggère (de D à E) la portée de la valeur ajoutée, quantitative et qualitative, produite par cette mise en commun des apports partagés - qui bien sûr s'ajoute pour chacun à son domaine propre. Incidemment, cela change en profondeur le rôle du consultant (cf. accompagnements), qui lui aussi porte de moins en moins sur les contenus ("la connaissance de ce que sera demain") mais sur les processus ("la meilleure façon de fonctionner ensemble pour faire émerger des pistes utiles pour chacun" - cf. n° 140). Le temps du gourou est révolu au profit de l'ingénieur-sage-femme, qui combine une ingénierie de processus coopératif avec une "maïeutique collective" : tantôt pour créer un langage commun entre représentants de cultures professionnelles très éloignées, tantôt pour concilier les exigences contradictoires d'industriels en situation de concurrence-coopération, etc.