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1 - Réparer, parer, préparer

Parmi les attitudes possibles face à une crise potentielle, on peut soit compter sur l'improvisation et le système D (approche réactive : on saura bien réparer !), soit se protéger (approche préventive statique : parer), soit anticiper (approche pro-active dynamique : préparer).

Il faudrait affiner un peu, croiser les divers cas de figure avec les approches possibles, pour distinguer plusieurs niveaux d'anticipation : les situations peuvent être prévisibles ou imprévisibles ; les prévisibles peuvent être prévues ou non, les imprévisibles préparées ou non... La nature de l'anticipation, elle aussi, s'apprécie diversement : défensive ou offensive, statique ou dynamique, réactive ou pro-active, autocentrée ou empathique... Sans entrer ici dans le détail, retenons quelques constats (on parle de l'entreprise mais, mutatis mutandis, toute institution est concernée) :

par bien des aspects, en effet, la gestion courante s'apparente de plus en plus à la gestion de crise, ce qu'encouragent des tendances comme l'accroissement de la différenciation ou de la mobilité des acteurs et des situations. Car dans un univers diversifié et mouvant, il faut souvent des réponses plus personnalisées et plus rapides que dans un univers homogène et stable ;

de ce fait, certaines réponses qui relevaient du patron doivent se rapprocher du terrain, "descendre" dans la hiérarchie ;

une des conséquences est que le management prescrit ("tu suivras le manuel de procédure") doit céder le pas au management situationnel ("tu feras au mieux, dans le respect des règles du jeu et au vu des circonstances, pour atteindre ou dépasser tes objectifs") ;

l'entreprise doit donc moins s'attacher à expliciter les modalités (le comment : chemin à suivre, procédures...) que les finalités : le pour quoi (ce qu'on vise, les objectifs) et le pourquoi (les enjeux, valeurs et principes auxquels se réfèrent ces objectifs) ;

ce cadrage général est précisé, personnalisé et suivi dans un cadrage opérationnel (feuille de route ou briefing) et un contrôle a posteriori (compte-rendu ou debriefing). Dans ces limites, le collaborateur dispose d'une plus grande marge de manœuvre pour conduire son action ;

on passe ainsi d'une obligation de moyens ("je fais comme il faut") à une obligation de résultat ("je fais ce qu'il faut").

Conclusion évidente d'un tel enchaînement : on a besoin de perspective, de cohérence, de synergies, articulées dans une vision de synthèse ; surtout pas d'un management-zapping trop simplificateur.

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Sommaire et liens
Introduction
1 - Réparer, parer, préparer
2 - Efficience, rentabilité, efficacité
3 - Complexité, cohérence, synthèse
Encadré 1 : Coachings
Encadré 2 : Le conseil de synthèse


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