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1 - C'est le tailleur qui prend des mesures, pas le stratège !

Abordé sous l'angle de la stratégie (pour l'entreprise) ou de la politique (pour les Pouvoirs publics), notre problème de décision pourrait se résumer en un constat simple : on "prend des mesures". On fait du pilotage à vue, alors qu'il faudrait donner un sens à l'action, définir des orientations en référence à une vision, à un projet. Comme un marin qui, au lieu de prendre un cap, se cantonnerait dans un timide cabotage. Question : partant de Marseille, s'il se bornait ainsi à longer la côte, au bout de combien de temps arriverait-il en Corse ? Une stratégie a vocation à déboucher sur un plan d'action - action sans "s", au sens générique qui caractérise l'action orientée et organisée - or on fabrique beaucoup de plans d'actions - avec "s", au sens partitif qui désigne des actes juxtaposés, sans cohérence, sans structure, sans direction commune, ou trop peu.

Certes, il est plus facile d'aligner 25 actions disparates que de construire un projet cohérent, dont il y a fort à parier qu'il comporterait moins d'actions mais plus de résultats, moyennant moins de moyens matériels mais plus de matière grise. Il arrive que l'imposture de l'action pour l'action (ce qu'on appelle aussi "brasser du vent") l'emporte sur l'action pour des résultats ! C'est là qu'apparaît la charnière entre stratégie et management, dont l'articulation pâtit souvent de faiblesses au plan de la méthode (on décide mal [voir encadré 1]).

Dans les ateliers, il a fallu un siècle pour que se produise un intéressant progrès de civilisation : les exécutants sont devenus intelligents... ou ont enfin été reconnus comme tels. Il n'y a pas à se plaindre des avantages qui ont pu en résulter, pour les uns en termes d'enrichissement des tâches, pour les autres en termes de rentabilité. Personne n'a oublié les aberrations de l'époque où le "Service Méthodes" décidait sans savoir, où l'ouvrier savait sans pouvoir, etc. Or il se pourrait qu'elles aient aujourd'hui leur pendant sans qu'on y prenne garde... Alors que les TIC, technologies de l'information et de la communication, ont permis de substantiels progrès de productivité dans le tertiaire - aussi bien dans le secteur des services, marchands ou non, que dans la partie managériale du secteur productif - on voit se développer des décalages parfois consternants.

Décalage, notamment, entre "l'intelligence des hautes sphères" et "la bêtise" à laquelle, via le dispositif organisationnel et managérial, se trouve contrainte la base. Par exemple, plusieurs grandes entreprises du secteur financier ou des transports ont des cellules prospectives qui font un travail remarquable... mais totalement déconnecté de la réalité que vit le guichetier ou le directeur d'agence - sans même parler du client, dont on dit heureusement qu'il est au cœur du dispositif mais qu'on ignore superbement. Tout bancassureur "de base" peut désormais prendre une décision, ou plus exactement donner une réponse, dans la demi-heure - à condition bien sûr que soient fournis tous documents et garanties nécessaires ! Mais il est devenu ce qu'autrefois, en usine, on appelait un "servant-machine" : il entre les données et attend la réponse... Le marteau n'a même plus à se déranger pour assommer un éventuel clou, car le système exclut d'emblée la possibilité qu'un clou puisse dépasser !

Ce qui est machinal, la machine peut le faire, comme aimait à le rappeler Alfred Sauvy, ce qui permet de nourrir de plus nobles ambitions pour l'homme. La machine a enfin atteint un degré de perfectionnement qui en fait un précieux auxiliaire pour le décideur, dont elle libère l'esprit pour qu'il puisse s'adonner à des tâches dont elle est incapable, étant dépourvue de cerveau droit : intuition, imagination, sensibilité... Au lieu de saisir cette opportunité, l'individu redoute les responsabilités qu'entraînerait son usage de la liberté, l'organisation se méfie de ce manager dont on attend de la fantaisie et qui risquerait d'en faire preuve... alors le système se verrouille pour empêcher de telles dérives [voir encadré 2].

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Sommaire et liens
Introduction
1 - C'est le tailleur qui prend des mesures, pas le stratège !
2 - De la rationalité limitée au stress...
Encadré 1 : On décide mal...
Encadré 2 : La faute au manageur MBAisé, uniforme et passe-partout


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