1 - Voir autrement : l'intelligence contre le guidon

Pour paraphraser un ancien dogme du Plan (l'emploi est lié à la croissance, etc.), rappelons sans s'y étendre ici que, plus que jamais, la performance (globale, pas seulement boursière) est liée à l'innovation (technique, sociale et culturelle), laquelle est liée à la créativité (pas uniquement publicitaire), l'ensemble de cette chaîne étant dépendant de l'intelligence. Ce mot a plusieurs acceptions. Faculté de comprendre, de conceptualiser, de s'adapter au changement, de s'accorder avec d'autres : c'est bien à tous les sens du terme que se réfère notre "société de l'intelligence", depuis l'intelligence du cerveau jusqu'à celle du cœur en passant par la méthode, l'intelligence collective et toutes les déclinaisons de l'ouverture.

Cette filière intelligence-créativité-innovation-performance se compose de ressources qui, bien qu'immatérielles, se cultivent, au même titre que les ressources matérielles. Encore faut-il avoir envie de les cultiver, ce qui n'est pas évident quand on ignore leur valeur... Afin de convaincre (faute d'espérer séduire) ceux qui sacrifient à la religion des chiffres, prenons la référence de leur temple : même en bourse, la valeur s'apprécie de plus en plus à partir d'éléments intangibles et incorporels. Si Enron, Vivendi et autres scandales ont mis en lumière des pratiques et appétits assez éloignés de ce que l'intelligence donne de meilleur, divers signes sont encourageants. Une étude (B. Lev) sur le rapport entre capitalisation boursière et actifs des 500 premières sociétés américaines conclut que les éléments intangibles qui font la différence sont l'innovation, le management et le leadership. Pour Kaplan et Norton, la valeur des actifs dépend de la réputation, de l'aptitude à innover et de la qualité de l'organisation. Pour Huselid et Becker, augmenter de 5 % la motivation du personnel accroît de 1,8 % la clientèle, soit 0,5 % de bonus financier. Ulrich et Smallwood comparent sur plusieurs années des entreprises similaires : à résultat égal, les actionnaires privilégient la qualité du management, une culture clairement perçue, la confiance suscitée et la qualité des dirigeants.

Bien d'autres travaux vont dans le même sens : il semble qu'on puisse trouver en bourse autre chose que des voyous à courte vue visant le gain à tout prix ; l'intelligence est rentable et des investisseurs ont pu le comprendre. En Europe aussi, la logique de valeur globale fait son chemin comme expression d'une finalité commune à toutes les catégories d'acteurs concernés dans et autour de l'entreprise : collaborateurs, clients, fournisseurs, partenaires, actionnaires, organisation sociale et autres parties prenantes qui, au lieu de s'affronter dans des jeux à somme nulle ou négative, collaborent pour co-créer diverses valeurs dans des jeux à somme positive où chacun trouve son compte, selon ses propres critères.

Ce triomphe de l'esprit sur la matière n'est pas pour autant acquis dans les faits : reste à assurer celui de l'inspiration sur la transpiration. Parmi les conditions : changer certains modes d'analyse et d'action, voir et faire autrement.

Ce nouveau regard sur la valeur est une composante forte du "voir autrement". Un autre exemple est à trouver dans notre regard sur l'innovation technologique et sur la relation entre celle-ci et l'innovation sociale (voir encadré 1).

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