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2 - Stratégies et systèmes

A la fin du XXè siècle, on a cru voir se dessiner une tendance : les grandes entreprises multiplient fusions et regroupements, tandis que les PME évoluent vers des stratégies d'alliances et une logique de réseau. Les premières agiraient sur les structures, les secondes sur les relations. En fait, les choses sont plus complexes : les options de l'entreprise (ou autre institution) dépendent moins de ses caractéristiques "formelles" (petite, moyenne ou grande ; entreprise familiale, groupe multinational, réseau de franchisés ou autre) que des systèmes dans lesquels elle s'insère et des stratégies des acteurs qu'elle y rencontre. Les systèmes dont il est question se réfèrent indifféremment à l'approvisionnement, au financement, à la production, la vente, la logistique, l'information, la formation, la recherche, la santé, la culture...

Exemple classique, le malade qui a besoin d'un médicament ne se borne pas à une relation client-fournisseur avec son pharmacien, mais passe par un système qui implique le(s) "prescripteur(s)" (en réalité "décideur(s)" : hôpital, médecin, auxiliaire), les payeurs (assurance-maladie, mutuelles) et autres régulateurs. De même, si nous pouvons regarder "gratuitement" des programmes télévisés sans priver les réalisateurs de leur légitime rémunération, c'est grâce à un détour par les financements publicitaires. Et pour que quelques entreprises puissent revitaliser certaines zones défavorisées ou fabriquer des invendables socialement utiles (voire pour "compenser" une réduction du temps de travail...), il faut des subventions ou réductions de charges sociales - aides s'inscrivant dans un système qui ne pourrait fonctionner sans prélever d'impôts ni augmenter les charges de toutes les autres entreprises, etc. Conséquence immédiatement visible : il faut faire de plus en plus de détours pour vendre ! L'entreprise doit identifier et décoder ces systèmes de plus en plus nombreux, incontournables et complexes... et pour s'y insérer, elle doit elle-même tisser ses réseaux, organiser ses alliances, donc ajouter sa pierre à l'édifice et renforcer la complexité. [Voir De la calèche au GPS : l'acteur et de plus en plus de systèmes]

Conséquence moins visible, ceci requiert une vision stratégique intégrant plusieurs niveaux d'approche : ma stratégie de micro-acteur doit être claire et cohérente en elle-même, mais elle doit aussi être cohérente avec celles des autres acteurs impliqués, eux-mêmes de plus en plus variés, ainsi qu'avec les systèmes concernés. De plus, cette vision doit s'inscrire dans des schémas d'analyse adaptés au contexte - par exemple (cf. encadré 1) il serait hasardeux d'aborder une situation relevant de la logique "service" avec les schémas mentaux ou les références de la logique "produit".

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Sommaire et liens
Introduction
• 1 - Convergences et complémentarités
• 2 - Stratégies et systèmes
• 3 - Marseille-Rungis en 5 heures...
• 4 - Les coopérations stratégiques de PSA
Encadré 1 : Du hard au soft : logiques "produit" et "service"
Encadré 2 : Quelques formes élémentaires de Jeux à plusieurs

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