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1 - Convergences et complémentarités

Pour faire simple : les petites entreprises ne peuvent tirer le meilleur parti de leurs atouts - souplesse, dynamisme, efficacité, inventivité... - que si elles développent des stratégies tendant à élargir leurs contacts, à sortir de leur isolement, à échanger voire partager (cf. encadré 2) de l'information, à valoriser des synergies de toutes natures. Donc en combinant leur petite taille avec un effet d'échelle, par exemple en s'associant sans pour autant fusionner. Symétriquement, les grandes doivent s'éclater en petites entités individualisées, sans mettre en cause leur unité, ou fonctionner en transverse tout en conservant la verticalité de leur organisation... (cf. Organisation d'un réseau : préalables pour ne pas se prendre les pieds dans le tapis).

Finalement, dans les deux cas, le débat n'est pas celui du choix, donc de l'opposition, entre petite et grande dimension, mais celui de leur articulation dans une démarche où il faut conjuguer petites structures et grands systèmes. Il ne s'agit pas de préférer la fédération de PME ou la transnationale déstructurée mais, pour chacune d'elles, de préciser en quels termes se pose la question de la complémentarité entre ce qui relève du "grand" (vision globale, analyse stratégique - mais aussi achats ? marketing ? communication d'image ?) et ce qui relève du "petit" (action locale, management - mais aussi recherche ? production ? commercialisation ?) - sans qu'il y ait de règles universelles, car tout est affaire de circonstances.

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Sommaire et liens
Introduction
• 1 - Convergences et complémentarités
• 2 - Stratégies et systèmes
• 3 - Marseille-Rungis en 5 heures...
• 4 - Les coopérations stratégiques de PSA
Encadré 1 : Du hard au soft : logiques "produit" et "service"
Encadré 2 : Quelques formes élémentaires de Jeux à plusieurs

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