Le coaching est souvent associé à un besoin fortement ressenti : faire évoluer les aptitudes et attitudes de l'encadrement en matière de management du changement. Ce faisant, on met l'accent sur le comment (comment aborder le changement ?), souvent en négligeant le quoi (qu'est-ce qui change ? en quoi sommes-nous concernés ?), le pourquoi (pourquoi de telles évolutions ? quelles conséquences pour nos activités ?) ou le pour... quoi (vers quoi évolue-t-on ? quelles menaces et opportunités pour nous ?). Or on ne peut utilement aborder une situation, surtout s'il s'agit de changements, que si l'on en connaît les ressorts et le sens - sinon, comment pressentir les prochaines étapes et s'y préparer ?

Par ailleurs, l'approche "managériale" du changement n'est qu'un des aspects d'un besoin d'ouverture qui comporte plusieurs dimensions et qui impose d'élever simultanément :

le niveau d'autonomie et de rigueur (dimension "objective"), pour mieux interagir avec un environnement de plus en plus complexe et mouvant ;

le niveau de curiosité et de créativité (dimension "subjective"), pour oser aller au différent, expérimenter, innover ;

le niveau de responsabilité et de solidarité (dimension "relationnelle"), pour mieux travailler avec d'autres, tant en interne (groupe) qu'en externe (partenariat).

Dans tous les cas, le coaching doit déboucher sur une valeur ajoutée à partir d'un élargissement de ces diverses ouvertures, qui trouvent de multiples expressions en termes de culture et de méthode.