3 - Changer de références

Dans un univers en mouvement, souvent instable, voire incertain, la tentation est grande de refuser le changement. Comme elle l'est pour le cheval de refuser l'obstacle. Ce repli frileux a le double inconvénient de ne rien résoudre et d'empêcher d'accéder à de nouveaux développements et perspectives. Mais l'être humain n'a pas uniquement des comportements raisonnables. S'il bénéficie d'un statut, ce qui n'est pas rare chez les Gaulois, il s'y accrochera contre toute raison pour s'en faire un bouclier contre l'ouverture et le progrès, même s'il devait être parmi les premiers à en bénéficier.

Supposée être épargnée par les tentations corporatistes, réputée pour son aptitude à affronter le risque, l'entreprise est malgré tout composée d'hommes, qui ne dérogent pas totalement aux règles de la culture ambiante. Même s'ils ne cherchent pas refuge dans un passé virtuellement idyllique mais réellement révolu, ils n'échappent pas toujours au réflexe qui fait envisager l'avenir avec les références du passé. En période de mutation, donc de rupture, de changement d'état, c'est en général le meilleur moyen de se tromper : puisqu'on ne sait pas vers quoi on évolue (il y a tellement d'hypothèses concevables !), on va continuer à se référer à ce qu'on quitte - même si la seule certitude c'est qu'on le quitte...

Ce besoin de certitudes se manifeste notamment dans notre approche de la connaissance et de la méthode. La connaissance des marchés de demain suppose une anticipation sur des évolutions techniques, économiques, sociales ou culturelles - et plus encore sur les multiples combinaisons possibles entre ces évolutions qui s'entrecroisent toujours plus. La connaissance ne relève donc plus simplement d'une démarche d'expertise (technique ou autre), mais d'une attitude d'ouverture et de relation, pour aborder ces combinaisons : c'est moins la connaissance du "savant" que celle du "chercheur", moins les certitudes du professeur que les investigations de l'explorateur ou de l'ethnologue.

Traduction pratique : souvent, alors que le manager voudrait s'accrocher aux certitudes de techniques managériales peu ou prou standardisées et infaillibles (les 4 étapes à suivre, les 6 erreurs à ne pas commettre), on doit le renvoyer à la méthode (voir encadré 3), qui l'oblige à s'impliquer : "la réponse est en toi !". Il existe bien des réponses complaisantes en forme de recettes, qui rassurent à court terme mais ne règlent rien et diffèrent les échéances, donc aggravent les difficultés : renonçant à caresser dans le sens du poil et à agiter des leurres, un coaching honnête suppose une attitude plus lucide et courageuse que le repli sur la séduction ou la facilité. Qu'on se rassure, le coach ne devrait pas en ressentir trop de frustration, car il tire de son activité de nobles satisfactions, ainsi que quelques joies simples mais profondes. Comme celle que soulignait G. Guéron à la fin des années 1970 en invitant l'auteur à le rejoindre dans cette activité qu'on appelait alors conseil de synthèse : c'est un réel privilège de travailler avec des gens qui, du seul fait qu'ils sont avec vous, s'efforcent de donner le meilleur d'eux-mêmes - et qui, au fur et à mesure qu'on avance ensemble, s'améliorent sans cesse ! La confiance est une clé de la relation, mais en général elle est rapidement acquise... alors que ce n'est pas toujours vrai dans une démarche de conseil, et encore moins en cas d'audit.

En définitive, s'il arrive parfois que la démarche se heurte à des réticences a priori, c'est peut-être à cause d'un certain conditionnement culturel, notamment en liaison avec des habitudes héritées d'approches traditionnelles de la formation (voir encadré 4). Mais une fois ces éventuelles réserves levées, "l'essayer c'est l'adopter !". De même quand on associe un volet coaching à une démarche de formation ou, mieux, de formation-action. La plus-value est généralement appréciée - tout au moins par l'apprenant, car du point de vue de certains formateurs, c'est moins reposant ! De fait, même si c'est très variable selon les situations et les personnalités accompagnées, l'exercice fait porter de grandes exigences sur le coach. Alors, comme se plaît à le répéter un coach immodeste, faut-il admettre que pendant longtemps encore, il y aura davantage de coaches que de bons coaches ?

Jean-Pierre Quentin

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