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5 - Le management privilégie la transversalité

Par ailleurs, dans le modèle évolutif, même si l’organisation et le management continuent le plus souvent de s’inscrire dans le cadre rigide d’une structure verticale, d’une institution symbolisée par l’organigramme traditionnel, ils se réfèrent largement à des schémas plus souples, horizontaux ou transverses, tels que le fonctionnement en groupes de projet ou en réseaux. Ces derniers ont en commun de se définir par rapport à une finalité précise. En principe, chaque membre d’un groupe de projet ou d’un réseau sait clairement « pourquoi il court » et tous courent dans le même sens. Cette finalité de référence sera plutôt un objectif circonstanciel, avec une échéance précise dans le cas du groupe de projet : concevoir un modèle de voiture, élaborer le plan de lancement d’un médicament, gérer une crise… Ce groupe de projet aura une composition généralement stable (des membres permanents) et une durée de vie réduite : il est par essence "biodégradable". Par contre, l’objectif du réseau sera plus permanent : capter ou décoder des informations, assurer un suivi de relations… Sa composition est plus diffuse, avec des membres "pour autant que de besoin" : il est à géométrie variable. Manifestement, le projet, et plus encore le réseau, vivent par et pour l’information globale.

Dans ce contexte où les performances de l’individu, du service, de l’unité, de l’entreprise, des alliances, etc., se conditionnent mutuellement, la compétence individuelle reste indispensable, mais elle ne peut donner sa mesure que dans le cadre d’une intelligence collective. Les compétences mises en oeuvre par exemple dans les relations avec les tiers doivent s’adapter au vu de l’évolution des enjeux mêmes de ces relations, avec tout ce que cela implique en termes de pluridisciplinarité, de confrontation de cultures, de modalités de travail collectif et transverse... Car il ne sert plus à rien d’être un bon spécialiste si l’on ne peut s’insérer dans un dispositif commun qui soit à même d’articuler entre eux les multiples paramètres d’une équation complexe, qui se traduit par le besoin de recueillir, traiter et émettre des informations toujours plus nombreuses et plus fines, dans un contexte de sophistication croissante des méthodes et techniques d’acquisition, d’exploitation et de diffusion de ces informations. Il convient en outre de tenir compte des risques inhérents à cette sophistication, et au premier rang celui d’une polarisation sur les fonctionnalités de l’outil, au détriment des finalités de l’action : d’où l’importance de la matière grise, notamment pour donner du sens.

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Sommaire et liens
Introduction
1 - La montée en puissance de l’information "globale"
2 - L’exemple de l’automobile
3 - La communication n’est plus un simple auxiliaire
4 - La stratégie demande un autre regard
5 - Le management privilégie la transversalité
6 - De la performance individuelle à l’intelligence collective
Encadré 1 : Evolution des "modèles" d'entreprises
Encadré 2 : Quelques tendances d'évolution
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Voir aussi...
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