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3 - La communication n’est plus un simple auxiliaire

Dans un contexte concurrentiel, l'entreprise qui ne vise que l'accroissement de son chiffre d'affaires veut vendre "plus", quitte à baisser ses prix. Celle qui vise une meilleure rentabilité s'efforcera soit de vendre "mieux" par un travail préalable sur l'image de marque, soit de vendre "autre chose, autrement", en déplaçant le jeu pour alléger la pression concurrentielle. Au-delà de l'action commerciale de court terme, elle doit donc produire de l'information, sous forme soit de messages, pour construire son image de marque, soit de matière grise, pour établir son positionnement décalé  

Les conclusions à tirer de ces observations sont variées. A titre d'exemple, pour les responsables de l’entreprise en charge de la communication, l'information sous forme de publicité-produit dans le modèle gestionnaire n'est qu'un auxiliaire de la démarche commerciale. Elle peut ainsi être placée sous l’autorité du chef de produit : il n’y a pas d’inconvénient à ce que les actions publicitaires pour la 2 CV et la DS 19 soient conçues et conduites différemment.

Dans le modèle novateur, c’est l’image de la marque et/ou de l’entreprise que l'on cherche à vendre, avant le produit. Il convient simultanément de créer les conditions qui permettront de vendre mieux pour gagner plus et plus durablement. Il s'agit de travailler aujourd’hui pour gagner à la fois aujourd’hui et demain. Le rôle des responsables de la communication devient déterminant : il leur revient d’assurer la cohérence et d’être les gardiens de cette image, élément fédérateur de la performance de l’entreprise. Ce rôle est essentiel en interne, pour l’efficience, comme en externe, pour l’efficacité. Car on ne peut admettre la cacophonie qui résulterait d’initiatives isolées des différents responsables de produits, de marchés ou de branches s’ils étaient seuls maîtres du jeu dans leurs domaines d’attribution. Ils sont à associer à l’élaboration de la stratégie de communication, mais ne doivent pas déployer d’actions décalées par rapport à cette stratégie commune. Ces tendances sont renforcées dans l’entreprise du modèle évolutif, où le jeu est encore plus complexe et subtil, avec des exigences de cohérence beaucoup plus fortes.

Les impacts croisés entre les évolutions de l’information et du management au sens large, incluant stratégie, organisation, ressources humaines, gestion, communication interne et externe... sont donc considérables. Ils mettent en lumière tout d'abord l’importance capitale d’une mise en perspective stratégique, consistant à exploiter toutes les ressources de l’information globale (messages et matière grise) pour maîtriser une complexité accrue, et donner du sens à l’action dans une triple démarche : voir loin, large et autrement. Par ailleurs, la communication occupe une position centrale, fédératrice, à prendre en compte dans l’organisation et le management : elle doit permettre de les fluidifier et d’assurer la cohérence dans ce jeu complexe où les divers acteurs internes doivent impérativement pratiquer un jeu collectif. Enfin, celui-ci n’est possible que si les compétences disponibles et leurs conditions de mise en oeuvre sont adaptées au besoin de décloisonnement, lié au fait que la maîtrise de l’information globale n’est pas l’affaire de quelques spécialistes, mais de toute une équipe.

Le rôle désormais reconnu à l’intelligence économique en est une illustration. Celle-ci n’a de sens que sous-tendue par une vision stratégique. Elle suppose une organisation et un management souples et transverses et doit pouvoir être alimentée et utilisée par tous les collaborateurs de l’entreprise. Ces exigences sont plus fortes encore quand il s’agit d’émettre des messages.

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Sommaire et liens
Introduction
1 - La montée en puissance de l’information "globale"
2 - L’exemple de l’automobile
3 - La communication n’est plus un simple auxiliaire
4 - La stratégie demande un autre regard
5 - Le management privilégie la transversalité
6 - De la performance individuelle à l’intelligence collective
Encadré 1 : Evolution des "modèles" d'entreprises
Encadré 2 : Quelques tendances d'évolution
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