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L'exemple de la garde d'enfants appendice1 -> Présentation du livre...

Si la question de la garde d'enfants est lourde d'enjeux pour les familles, elle l'est autant pour les entreprises et les Pouvoirs publics, collectivités locales en tête. Cette importance croissante tient à toutes sortes de facteurs, à commencer par les mutations du travail, dans ses formes, ses rythmes, ses modes d'organisation ; d'autres changements socioculturels interviennent aussi, comme la monoparentalité ou les recompositions familiales, avec leurs impacts sur la vie professionnelle et sociale ; ou encore les évolutions que connaît l'organisation de la vie au niveau des territoires, en relation notamment avec des préoccupations de cohésion sociale ou de services à la personne.

La crèche a été une innovation sociale majeure et reste aujourd'hui encore un mode de garde de référence dont les bienfaits ne sont plus à démontrer. Elle est parfaitement adaptée aux situations correspondant à l'organisation du travail héritée de l'ère industrielle : journées de travail régulières, horaires standard, etc. Par contre, elle n'a pas vocation à répondre aux situations dites "atypiques", qui se développent fortement avec la différenciation du travail et des modes de vie, une des caractéristiques fortes de la société postindustrielle. Les autres modes de garde classiques sont aussi mal adaptés à ces situations nouvelles, dès lors qu'il y a par exemple un degré d'irrégularité ou d'imprévisibilité dans l'activité des parents.

Les difficultés sont encore accrues lorsque cette activité empiète sur la nuit, période où la place d'un enfant est dans son lit plutôt qu'en transit vers un lieu de garde. Un minimum de réflexion doit permettre de dépasser les fausses bonnes idées comme la crèche ouverte jour et nuit ou comme certains modes d'accueil sur le lieu de travail des parents, formules conçues en fonction de contraintes professionnelles beaucoup plus qu'en référence aux rythmes de l'enfant. Sans compter que ces modes d'accueil ne s'adressent qu'aux enfants non scolarisés, alors que le besoin existe jusqu'à l'adolescence...

Pour les entreprises, l'importance de la question est évidente quand, faute de réponse satisfaisante à ce besoin de garde, il faut faire face à des problèmes comme l'absentéisme ou la moindre disponibilité au travail d'un parent soucieux du sort de son enfant. Et il ne s'agit là que de la partie la plus immédiatement visible d'un ensemble de préoccupations, liées par exemple à l'employabilité, dont les évolutions démographiques ne feront qu'accroître la gravité dans les prochaines années.

Pour les collectivités publiques, cet ensemble de préoccupations est d'autant plus sensible qu'il ne se limite pas à la relation entre vie familiale et vie professionnelle, mais concerne aussi bien les diverses composantes de la vie sociale. De plus, on sait que les mutations sociales et culturelles dont il est question ici relèvent de tendances lourdes qui n'ont pas encore donné toute leur mesure et face auxquelles un considérable effort d'innovation sociale devra être consenti.

Dans un premier temps, on a pu avoir la tentation de s'orienter vers des solutions "simples" comme l'extension des horaires d'ouverture des lieux d'accueil - mais il est vite apparu que, outre leur coût prohibitif tant dans l'absolu qu'en regard du service rendu, de telles solutions ne répondaient pas vraiment aux besoins : les enfants ont à subir des transferts nocturnes, parfois sur de longues distances ; les écoliers ne sont pas concernés ; la "disponibilité mentale au travail" des parents reste affectée par les inconforts et aléas de telles solutions simplistes ; etc.

Entreprises et collectivités se trouvent par ailleurs associées dans de nouvelles formes de gouvernance, notamment autour de préoccupations liées à la dynamisation des territoires. Comme par exemple celle des transports collectifs (voir ci-après), la question des modes de garde est à l'articulation de la conception traditionnelle du service public et d'une nouvelle approche des services à la personne - la notion de service étant entendue ici au sens d'une activité comportant une réelle valeur ajoutée et non au sens d'un travail non qualifié.

Pour tout un ensemble de raisons, un "dialogue à trois" s'impose donc désormais entre familles, entreprises et institutions, dans un jeu collectif qui ne peut plus se limiter à une juxtaposition de relations deux à deux : collectivité-famille, employeur-employé, etc. Les exigences de cohésion sociale rencontrent ici celles de performance économique des territoires, avec pour élément fédérateur et catalyseur une impulsion politique.

C'est dans ce contexte que s'inscrit une solution innovante, développée dans le programme européen GEPETTO, reconnue par la Caisse Nationale des Allocations Familiales sous l'appellation "accueil en relais". Complémentaire de l'offre existante, c'est une nouvelle réponse au besoin d'accueil des enfants de parent(s) travaillant sur des horaires décalés, tôt le matin, tard le soir, la nuit, le week-end et les jours fériés. La prestation s'effectue au domicile même de la famille, le cas échéant à partir d'un accueil dès la sortie de l'école ou de la crèche, par des professionnels de la petite enfance, qui ne sont pas employés directement par les parents mais par une association habilitée. Ces intervenants arrivent dans les familles munis d'une grande valise rouge remplie de matériel pédagogique ; ils personnalisent leur intervention, en concertation avec les parents et dans le respect de leurs options pédagogiques ; en fin de séance, ils notent dans un cahier de liaison ce qu'ils ont fait avec l'enfant. Chaque semaine, ils échangent leurs expériences lors de réunions au sein de l'association où, de plus, ils sont encadrés, conseillés, voire coachés. Cette formule s'adresse aux enfants entre 0 et 13 ans. La participation financière des familles varie en fonction de leur quotient familial.

Une telle formule suppose qu'on sorte du paradigme de l'uniformité, non seulement pour en admettre le mode de fonctionnement, mais tout simplement pour en accepter le financement public. Car en apparence, il s'agit d'une prestation individualisée qui n'entre pas dans les critères de financement d'une prestation collective. Pour dépasser les apparences et comprendre l'esprit de cette démarche, il est intéressant de disséquer les grandes étapes de son déploiement dans une situation plus simple, comme la sophistication progressive de l'organisation d'un service public de transport des personnes. A la base, tout repose sur trois révolutions - intelligence collective, gouvernance et optimisation - qu'illustre ce témoignage d'un maire :

Notre commune est la plus petite de la CommAgglo (communauté d'agglomération) et la plus excentrée. Autrefois, nous devions financer un service d'autocars pour emmener des collégiens, lycéens ou autres passagers le matin et les ramener le soir. Le coût était très lourd pour notre petit budget, en contrepartie d'un service très réduit : ponctuel, point à point, un aller le matin et un retour le soir, à des heures et sur des trajets qui ne convenaient pas à bien des personnes, notamment pour aller au travail.

La 1è révolution a été celle de l'intelligence collective, avec l'approche intercommunale : pris en charge par la CommAgglo, le réseau de bus de la ville-centre a été élargi à toute l'agglomération. Avec le jeu des péréquations et autres clés de répartition, notre contribution budgétaire au réseau correspondait à peu près au budget de l'ancien "ramassage" devenu inutile. Donc pour le même prix, on avait un service nettement amélioré : un vrai quadrillage de tout le territoire intercommunal, ouvert à tous, avec des bus toutes les 20 minutes !

La 2è révolution a été celle de la gouvernance, dont la première retombée concrète a été un partenariat avec des entreprises et d'autres employeurs, l'hôpital, des associations : ils ont accru leur participation au financement du réseau moyennant une meilleure desserte des zones d'activité en fonction des besoins de leurs salariés ou des attentes de leurs clients.

La 3è révolution a été celle de l'optimisation du système. Car des bus à longueur de journée sur tout le réseau, alors qu'il n'y a pas de passagers sur certains tronçons à certaines heures, ça fait vite des centaines de kilomètres "à vide". Arrêter le service aux heures creuses aurait posé un problème à certaines personnes : M. X pour aller à l'hôpital faire sa piqûre 3 fois par mois, Mme Y pour garder ses petits-enfants 2 ou 3 fois par semaine, etc. Maintenir tout le dispositif au nom du service public aurait fait payer très cher à la collectivité la satisfaction de quelques besoins ponctuels. La solution a consisté à prendre en charge ces déplacements atypiques dans le cadre d'une prestation taxi dont on a défini collectivement les règles du jeu. Bien sûr, quand l'idée a été lancée, certains ont protesté au nom de grands principes mal compris, mais le bon sens a gagné : il est évident qu'il aurait été stupide de choisir entre l'intégrisme du "respect" du service public consistant à faire rouler des bus vides et celui de la rentabilité aveugle consistant à ignorer la demande sociale, alors qu'avec un peu de matière grise on pouvait tout concilier !...

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