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Action dans les systèmes : managements

Réactivité, efficacité, anticipation... la gestion de crise a des particularités qu'on transpose de plus en plus à la gestion courante. Dans un monde qui change vite, ce n'est pas aberrant. Mais n'oublions pas que c'est aussi un monde complexe, ce dont il faut tenir compte à tous les niveaux de l'institution. Ainsi :

parmi les diverses tendances qui incitent à incorporer dans le management général des pratiques inspirées de la gestion de crise figurent par exemple la différenciation ou la mobilité ; de fait, dans un univers diversifié et mouvant, il faut souvent des réponses plus personnalisées et plus rapides que dans un univers homogène et stable ;

en conséquence, certaines réponses qui relevaient du patron doivent se rapprocher du terrain, "descendre" dans la hiérarchie ;

un corollaire est que le management prescrit ("tu suivras le manuel de procédure") doit céder le pas au management situationnel ("tu feras au mieux, dans le respect des règles du jeu et au vu des circonstances, pour atteindre ou dépasser tes objectifs") ;

l'institution doit donc moins s'attacher à expliciter les modalités (le comment : chemin à suivre, procédures...) que les finalités : le pour quoi (ce qu'on vise, les objectifs) et le pourquoi (les enjeux, les valeurs et les principes auxquels se réfèrent ces objectifs) ;

ce cadrage général est précisé, personnalisé et suivi dans un cadrage opérationnel (feuille de route ou briefing) et un contrôle a posteriori (compte-rendu ou debriefing). Dans ces limites, le collaborateur dispose d'une plus grande marge de manœuvre pour conduire son action ;

on passe ainsi d'une obligation de moyens ("je fais comme il faut") à une obligation de résultat ("je fais ce qu'il faut"), ce qui change la nature même de la relation employeur-employé (voir aussi en appendice 4 la notule "Technique, méthode… et responsabilité).

Une dimension importante de ces évolutions est que dans ce cadre, comme dans celui du jazz, l'improvisation est une source de créativité. Elle ne se confond pas avec l'impréparation. Bien au contraire, puisqu'elle s'inscrit dans une démarche très structurée : thème, rythme, tempo... lesquels peuvent être d'une extrême complexité. C'est parce que cette complexité est assumée et maîtrisée que des musiciens qui ne se sont jamais rencontrés peuvent parvenir spontanément aux harmonies les plus élaborées ou les plus inattendues. De la même façon, la performance du manager ou de l'élu repose sur de subtiles synthèses qui permettent d'asseoir sa performance individuelle sur diverses formes d'intelligence collective…

Au menu du livre Les pieds ici... la tête là ? - chapitre 18 :

 

a.  Le management existe dans toute institution : famille, association, entreprise, administration...

b.  Le management prend des formes diverses selon le contexte

c.  Il existe toujours des marges de progrès, parfois considérables

d.  Une tendance commune : du management prescrit au management situationnel

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