Audit Pull-Fontaine...
Rapport intégral (version publique)
Sommaire

1. Etat des lieux
2. Orientations
3. Traductions
4. Pistes
5. Annexes

retour -> Introduction
Sommaire détaillé


1 - Etat des lieux

Ressuscité par la volonté de quelques hommes soucieux d'enrayer le pillage des vieilles pierres, le village de Pull-Fontaine est devenu un site touristique important, espace privilégié d'animations notamment culturelles et folkloriques, exploité par une association qui tend à devenir une véritable entreprise. Celle-ci s'interroge sur la maîtrise de ces évolutions et sur la préparation de l'avenir - interrogations qui sont à l'origine de cette étude.

  1. Pourquoi cette étude

    Partant de préoccupations immédiates liées à la croissance du site et à l'augmentation du volume d'activités commerciales par nature - préoccupations d'ordre économique, managérial, statutaire, juridique, administratif, fiscal... - les dirigeants de l'association ont souhaité recourir à un conseil extérieur pour clarifier la situation. Ils ont voulu profiter de cette occasion pour élargir la démarche à une réflexion plus en profondeur sur le devenir du projet.

    Le cadre initial

    Créée en 1985 à l'initiative de particuliers, de représentants municipaux et d'associations communales, l'Association avait à l'origine pour objet la restauration du village de Pull-Fontaine (acquis par la Commune en 1977) et, plus généralement, l'animation et le développement des activités culturelles, sportives et touristiques de Castagnec. Reposant sur le bénévolat, cette structure a été dotée du statut de type loi de 1901. Un important programme immobilier a été engagé en relation avec la municipalité ; il est aujourd'hui pratiquement achevé.

    Des évolutions profondes

    Le succès de cette restauration s'est progressivement accompagné du développement d'activités complémentaires ou périphériques - nombre d'entre elles étant commerciales par nature :

    • expositions, manifestations culturelles, concerts, animations diverses...
    • restauration, vente de cartes postales ou de produits artisanaux...
    • visites guidées et, plus récemment, accès payant au village...
    • depuis 1994, création du programme ferme d'autrefois, incluant des présentations d'activités rurales traditionnelles...
    • sans compter les nombreux projets envisagés, en cours ou prévus.

    Des objectifs à "recadrer"

    L'ampleur prise par ces développements quasi-spontanés suggère aux responsables de l'Association divers ordres de préoccupations :

    • comment insérer ces initiatives éparses dans une démarche d'ensemble ?
    • quelle politique de développement concevoir pour prolonger cette dynamique dans une croissance plus "volontariste" ?
    • comment tirer le meilleur parti, dans la vie économique, sociale et culturelle de la commune, des potentiels que recèle ce "gisement" d'activités nouvelles ?

    Une organisation à réexaminer

    En corollaire de ces orientations stratégiques, diverses questions se posent quant à l'organisation et au management du projet :

    • la structure juridique et son fonctionnement sont-ils adaptés à la situation actuelle - et a fortiori aux développements envisagés : statut d'association 1901 ; situation incertaine au regard d'obligations fiscales liées notamment à une activité commerciale ; absence de liens contractuels formalisés, notamment avec la municipalité ; emplois précaires type CES, etc. Plus profondément, comment concilier :
      • la préservation du bénévolat, moteur du projet initial, avec
      • la nécessaire rigueur de fonctionnement de ce qui devient une véritable entreprise ?
    • quels besoins nouveaux convient-il de prendre en compte, et de quelles compétences doit-on se doter pour y répondre (professionnalismes en matière de gestion d'un site touristique, de communication, etc.) ?

    Fondamentalement, il s'agissait
    de partir... pour arriver à...

    - d'intentions

    - un projet

    - partiellement concertées

    - commun

    - de responsables de l'association

    - à l'ensemble de l'association

    - sur des orientations possibles

    - sur une stratégie de développement

Parallèlement à une démarche classique d'audit, la phase d'investigation s'est donc accompagnée d'une démarche de clarification :

    • clarification des intentions des responsables de l'Association, mais aussi des élus municipaux, du fait de l'importante implication de la commune dans le projet ;
    • par une explicitation - individuellement et en réunions de travail - de ce qui relevait largement du "non-dit", source de mauvaise coordination et de malentendus potentiels ;
    • pour parvenir à une meilleure cohérence des choix, sur la base d'objectifs clarifiés - préalable nécessaire à la définition et à la mise en œuvre de solutions opérationnelles en termes de structures, de ressources, d'organisation et de gestion.

Avant d'exposer le résultat de ces investigations et clarifications (cf. parties 2 et 3 ci-dessous), nous procéderons à une brève synthèse des principales constatations dégagées par un "œil extérieur" d'un premier examen superficiel de l'état des lieux.

2. Premiers constats

L'observateur extérieur ne peut qu'être très favorablement impressionné par cette magnifique réalisation surtout si, comme les auteurs, habitant Castagnec, il a pu en constater la construction progressive.

L'expert extérieur missionné pour une démarche d'audit se doit d'être critique et de "gratter" cette image pour, derrière les apparences favorables, déceler d'éventuelles faiblesses.

S'agissant ici d'un premier constat d'ensemble sur l'état des lieux, on se limitera à deux séries d'observations :

    • l'observateur est frappé par le foisonnement d'initiatives, à l'origine d'une réalisation qui donne l'image d'un édifice solide ;
    • l'auditeur se préoccupe des désordres potentiels qu'engendre le foisonnement et de la fragilité d'un édifice construit rapidement, sans qu'une attention particulière ait été portée à ses fondations.

      2.1 - Un foisonnement d'initiatives, facteur de progrès... et de désordres potentiels

      On a rappelé l'origine de ce site touristique, né quasi-spontanément du souci d'empêcher le pillage des ruines d'un village à l'abandon. Il s'est ensuite développé très rapidement à partir d'un ensemble d'initiatives qui, avec le recul que nous avons maintenant, peuvent être perçues comme s'enchaînant dans une certaine logique - dans laquelle on peut distinguer des actions portant sur le patrimoine et une démarche d'animation, qui se sont entraînées mutuellement :

      • une suite d'actions portant sur le patrimoine :
        • le point de départ : sauvetage du site, par le rachat du village,
        • action sur le patrimoine immobilier : remise en état des bâtiments, puis extensions,
        • action sur le patrimoine mobilier : aménagements intérieurs, décoration et expositions permanentes, de type écomusée,
        • action sur le patrimoine foncier : valorisation et développement des abords (le "terroir"),
        • action sur le patrimoine culturel : transformation d'un village-musée, inerte, en un village animé, vivant, par l'introduction de végétaux, d'animaux, d'animations faisant revivre les activités traditionnelles ;
      • une démarche d'animation, qui élargit et complète cette action sur le patrimoine culturel :
        • ouverture du site au public, avec une offre touristique de base (de type écomusée), des expositions, des visites guidées, puis l'accès payant au village (lié à l'évolution du site inerte au village animé),
        • développement d'activités commerciales complémentaires, en périphérie de cette offre de base : vente de cartes postales, de publications, de produits artisanaux, restauration, gîte d'étape...
        • parallèlement, utilisation du site pour des animations folkloriques et culturelles, opérations ponctuelles liées à la vie locale : concerts, Fête du 15 août, Fête du Cidre, événements divers ;
      • un effet d'entraînement mutuel :
        • actions sur le patrimoine et démarche d'animation s'entraînent mutuellement
          • la remise en état puis les extensions du site attirent le public, qui exprime des attentes qu'on satisfait par une offre complémentaire, laquelle attire de nouveaux visiteurs, etc.
          • la mise en valeur du patrimoine offre un lieu d'accueil pour des animations d'intérêt local, qui vont renforcer la dynamique de mise en valeur du site, ce qui suscite de nouvelles animations, etc.
        • ces développements en cascade débouchent eux-mêmes sur
          • de nouvelles activités pour l'association : réalisation de documents écrits ou audiovisuels, création de décors et costumes, collecte et restauration de matériels agricoles, etc.
          • l'offre par l'association de nouveaux produits et services - par exemple en direction de groupes scolaires,
        • cet effet d'entraînement joue au-delà de Pull-Fontaine, avec des extensions comme l'ouverture de la chaumière Ty Epa ou l'exposition à la chapelle de Locmaria...
      Un tel enchaînement n'a pas été planifié au départ : on a prouvé le mouvement en marchant ; il s'agit d'initiatives successives et juxtaposées - c'est à dire peu coordonnées, aussi bien dans le temps qu'entre les différents acteurs.

      Ce foisonnement est incontestablement une richesse : sans lui, Pull-Fontaine ne serait pas devenu cette très belle réalisation qui remporte un incontestable succès - que confirment aussi bien le niveau de l'indice de satisfaction exprimé par les visiteurs que la progression de cet indice :

Arrêtons-nous un instant sur les indications fournies par les questionnaires d'appréciation remplis par les visiteurs. Quelques précautions méthodologiques pour commencer :

      • ces indications sont à relativiser car, si elles résultent d'un nombre significatif de réponses (1.040 en 1994, 867 en 1993), ce nombre rapporté au nombre total de visiteurs (77.000 en 1994, 120.000 en 1993) n'est que partiellement représentatif : il s'agit du point de vue des visiteurs "motivés" à répondre (soit 1,35 % en 1994, 0,72 % en 1993) ;
      • certaines questions sont susceptibles d'interprétations différentes selon la compréhension qu'en a le lecteur - ainsi des "expositions culturelles" : s'agit-il des expositions permanentes dans les maisons, ou de l'expo-vente ?
      • l'aménagement du terroir fait l'objet d'une question ouverte, contrairement aux questions à choix multiples qui précèdent, ce qui limite la comparabilité.
    • L'examen du graphique 3 ci-dessus - appréciations 1994, classées par ordre décroissant de satisfaction - confirme que cette satisfaction est assez homogène, sous réserve que :

      • le cas des W-C est atypique (mais c'est une question très importante pour un site touristique, au même titre par exemple que les abords) et relève de données circonstancielles auxquelles il sera rapidement remédié ;
      • le cas du terroir est en apparence plus surprenant. Il peut pour partie relever de la remarque méthodologique ci-dessus ; probablement aussi faut-il voir là une confirmation de l'intérêt que porte le public au caractère vivant du village - le terroir n'ayant pas fait l'objet des mêmes efforts d'animation permanente que le village lui-même ;
      • à cette exception près, le taux de "sans opinion" est constant, autour de 20 % - avec une mention particulière pour l'atelier de poterie : ce taux est en réalité de 4,33 %, car 17,88 % ont spontanément mentionné que la boutique était fermée - ce qui est préoccupant à un autre titre : pourquoi près d'un visiteur sur cinq n'a-t-il pu bénéficier de cette activité supposée permanente ?
      • il est à noter que les appréciations les plus favorables portent sur ce qui tient le plus à l'essence même du projet (par ordre décroissant : propreté, cadre du site, dates et horaires d'ouverture, aspect général, qualité de l'accueil du personnel, aspect culturel et historique de Pull-Fontaine - l'indice de satisfaction ayant tendance à baisser précisément sur ce qui est plus annexe : expositions-vente culturelle et artisanale, etc.
      • en ce qui concerne le prix, on constate que l'introduction d'un droit d'entrée n'a pas suscité de réactions hostiles... ce que confirme le graphique 5 ci-dessous.
      En ce qui concerne la qualité de l'accueil, on notera avec satisfaction non seulement que le cumul "bon" + "excellent" dépasse 75 %, mais encore que les "excellent" sont en progression significative (cf. graphique 4 ci-dessous) :

Pour terminer ce survol des appréciations des visiteurs, quitte à anticiper sur ce qui sera développé dans la suite de ce rapport, on notera que :

      • les visiteurs ont principalement connu Pull-Fontaine par "bouche à oreille", c'est à dire en marge des actions promotionnelles conduites (cf. graphique 6). Aspect négatif : l'efficacité de ces actions est en cause ; aspect positif : les marges de progrès sont importantes...
      • la signalisation routière est à l'origine d'un nombre constant de visiteurs (on peut donc attendre une progression liée à l'amélioration de cette signalisation en 1995) ; l'effort de recrutement par les media semble porter ses fruits ; une attention particulière est à porter sur les autres sources, en diminution - sachant que - à supposer qu'il y ait un "volontarisme promotionnel", leur part relative devrait croître au détriment du "bouche à oreille"...
      • plus fondamentalement, il serait intéressant d'établir une corrélation entre ces informations et les actions menées. En d'autres termes : d'un côté, on conduit des actions promotionnelles ; par ailleurs, on recense la provenance des visiteurs : par vecteurs (brochures, guides, offices de tourisme...), par origine géographique, etc. ; mais on ne relie pas les deux démarches - exemple : analyser l'impact d'une émission de radio ou d'une distribution de dépliants et en dégager des enseignements pour recadrer les actions. Le problème, ici comme ailleurs, est en grande partie lié à la clarification d'un Projet, préalable à la définition d'objectifs en termes de communication - qu'il s'agisse de message, de cible ou de vecteur.

    • Après ce détour par les statistiques, revenons à notre propos : le foisonnement d'initiatives est une richesse. Toutefois, avec l'ampleur prise par "l'entreprise Pull-Fontaine", ce foisonnement devient une source de danger : le risque majeur est celui d'un développement anarchique, par manque de coordination.

      2.2 - L'image d'un édifice solide... qui cache une structure fragile

      La solidité de l'édifice s'apprécie en premier lieu par l'examen des données comptables. On ne procédera pas ici à leur analyse détaillée, car trop de facteurs concourent à en limiter la valeur (quelques données sont reprises en annexe, afin de fournir des ordres de grandeur, mais elles sont à interpréter avec la prudence qu'implique ce qui suit) :

      • les comptes de l'association n'intègrent qu'une partie des données, une autre partie figurant dans les comptes de la commune - sans faire l'objet à ce niveau de regroupements spécifiques, sans distinction notamment entre immobilisations et dépenses de fonctionnement et a fortiori sans consolidation entre le budget communal et celui de l'association ;
      • cette distinction investissements/fonctionnement n'apparaît pas clairement non plus dans les comptes de l'association - lesquels, en outre, ventilent les dépenses en catégories trop larges pour permettre une analyse fine ou l'identification d'éléments significatifs et pertinents ;
      • il n'existe pas de comptabilité analytique, même sommaire - ce qui est cohérent avec ce qui précède... mais pas avec ce qui serait souhaitable ;
      • la difficulté de toute tentative d'établissement de ratios est accrue par le fait que l'exercice social débute au 1er février, alors que les éléments qualitatifs auxquels on pourrait rapporter ces données sont recueillis sur l'année civile...
      Note : Cette difficulté est relative, compte-tenu des écarts limités qu'implique la prise en compte sur l'un ou l'autre exercice d'un mois de janvier correspondant à une période creuse - mais, pour ne rien simplifier, le début d'exercice au 1er février ne date que de 1992 : il était auparavant au 1er juin...

      En tout état de cause, cette étude n'ayant pas pour objet d'établir un audit financier de l'association, et moyennant les réserves ci-dessus, on se limitera à la conclusion que l'arbre de la solidité financière pourrait cacher (au moins pour 1993) la forêt d'une exploitation déficitaire en termes de résultat d'exploitation brut hors produits et charges financiers. Pour ce qui relève du champ de cette étude, le constat est qu'un effort est nécessaire dans le sens du recueil de données fiables et du traitement plus complet, méthodique et rigoureux de telles données, en vue notamment d'établir au moins une comptabilité analytique et un tableau de bord de gestion - voire même un contrôle de gestion que la dimension prise par l'association justifie amplement ; qu'en outre une clarification est à faire rapidement dans la répartition entre l'association et la commune - sans préjuger de la nécessaire transparence au niveau des comptes municipaux eux-mêmes pour ce qui concerne Pull-Fontaine.

      Une clarification et une mise en ordre sont urgentes également sur tout ce qui a trait aux dispositions statutaires, administratives, juridiques et fiscales, qui requièrent à tout le moins une mise en conformité en regard des obligations légales et, pour un bon fonctionnement de l'ensemble, une adaptation de ces dispositions aux objectifs visés et aux orientations choisies (cf. ci-dessous, 2è partie). Quelques exemples :

      • les dispositions statutaires sont appliquées avec une certaine approximation, ne serait-ce que quant au fonctionnement des organes sociaux ; en tout état de cause, après plus de dix ans de fonctionnement de l'association et du fait des multiples développements du projet et extensions de l'activité, un décalage est naturellement apparu entre la lettre et la pratique, justifiant amplement une toilette des textes ;
      • l'application de diverses obligations administratives est rendue difficile par le flou qui caractérise le partage entre ce qui relève respectivement de la commune et de l'association, flou qu'il importe de dissiper préalablement, pour savoir qui fait quoi - cf. par exemple la mise aux normes de la cuisine de l'auberge ou les conditions de recrutement pour la ferme ;
      • la logique du fonctionnement associatif était adaptée aux caractéristiques initiales du projet ; elle le reste pour tout ce qui relève de certaines activités d'ordre culturel et/ou liées à la vie locale (par exemple la Fête du 15 août). Par contre, l'ampleur prise par les développements qu'ont connues les activités commerciales et l'importance du chiffre d'affaires généré appellent une mise en conformité notamment quant aux obligations fiscales, qu'il s'agisse de TVA ou d'impôt sur les bénéfices - et les demandes d'information du fisc constituent une salutaire interpellation à ce sujet...
      Plus fondamentalement, car c'est probablement là que l'apparente solidité peut cacher une fragilité de la structure, la situation doit être évaluée en termes de stratégie, d'organisation, de management et de communication.

      1. Stratégie

        Comme on l'a vu en mentionnant le caractère quasi-spontané de la création et des développements du projet, celui-ci relève davantage d'une approche empirique que d'une démarche stratégique cohérente et explicite. La discussion avec les responsables fait toutefois clairement apparaître quelques axes clairs et consensuels d'une volonté stratégique implicite, qui ont fait l'objet de plusieurs réunions de travail des dirigeants de l'association :

        • Pull-Fontaine est au service des objectifs de développement de la commune ;
        • la préservation de l'authenticité du site prime sur le souci de rentabilité ;
        • la rentabilité est nécessaire pour assurer le développement de Pull-Fontaine ;
        • le développement suppose autonomie et responsabilité des acteurs à tous les niveaux, dans le cadre d'un Projet cohérent.
        Ces axes sont étroitement complémentaires et leur bonne articulation est une condition nécessaire, un préalable à toute décision concernant les structures, les orientations économiques, managériales, etc. - faute de quoi la cohérence de l'ensemble serait compromise. Ils méritent quelques précisions.

        • Pull-Fontaine est au service des objectifs de développement de la commune
        Le rôle de la commune ne se limite pas à celui du propriétaire d'un patrimoine foncier et immobilier, qui mettrait son bien à la disposition de l'association en contrepartie de l'engagement d'entretenir ce patrimoine et de payer un loyer. Le Conseil municipal a vocation à définir "l'objet social" de l'association, à donner les orientations fondamentales en fonction de sa propre stratégie de développement local - et bien sûr il doit veiller au respect de ces dispositions. Nous y reviendrons (cf. ci-dessous, 2è partie).

        En d'autres termes, l'association ne vise pas le développement de Pull-Fontaine comme fin en soi, mais comme moyen au service du développement économique, social, culturel, démographique, etc. de la commune.

        • La préservation de l'authenticité du site prime sur le souci de rentabilité
        Il est courant qu'un choix soit à faire, dans la gestion de l'association ou la conduite d'une activité, entre des orientations privilégiant plutôt l'authenticité ou plutôt la rentabilité. Veut-on vendre des articles de pacotille pour obtenir une marge confortable (rentabilité), ou refuse-t-on pour préserver le caractère du site (authenticité) ? A la limite, veut-on ouvrir un Breizh-Disney (rentabilité extrême) ou n'accueillir qu'un contingent limité de visiteurs pour qu'ils ne détériorent pas le site (authenticité extrême) ?

        La question se pose rarement en termes aussi tranchés, mais on la rencontre à un certain degré dans nombre de décisions à prendre. La réponse est claire : priorité à l'authenticité, mais dans une perspective d'ouverture à un public aussi large que possible. Car l'authenticité n'est pas une fin en soi, mais un moyen au service d'objectifs culturels et autres, tels que la volonté d'entretenir les traditions locales ou le souci de les faire mieux connaître par le biais d'une opération touristique.

        • La rentabilité est nécessaire pour assurer le développement de Pull-Fontaine
        Le souci de rentabilité ne doit pas pour autant être écarté, car sans rentabilité le projet serait compromis... Il doit même être très présent, dans une optique de bonne gestion et pour permettre le financement d'extensions. Toutefois, la rentabilité n'est pas une fin en soi, mais un moyen au service de l'équilibre, de la survie et de l'extension de Pull-Fontaine.

        • Le développement suppose autonomie et responsabilité des acteurs à tous les niveaux, dans le cadre d'un Projet cohérent
        S'il revient à la commune de définir les orientations fondamentales, comme on l'a vu, il revient à l'association de les mettre en œuvre : elle est l'opérateur. A ce titre, elle doit disposer d'une totale autonomie de gestion, gestion dont elle est responsable et dont elle doit rendre des comptes. Car si l'opérateur est "cadré" par des directives et soumis à un contrôle, il doit, pour pouvoir être efficace et cohérent dans son action, rester maître de la conduite des opérations - à condition que celles-ci s'inscrivent dans le cadre des orientations définies.

        De la même façon, un certain nombre de fonctions ou d'activités ont vocation à être mises en œuvre par des partenaires divers : tout ou partie de la gestion de la ferme, de l'auberge, du terroir, de l'atelier de poterie, etc. Ce qui est vrai au niveau des relations entre la commune et l'association l'est tout autant à celui des relations entre l'association et ces partenaires : la première est en charge du cadrage et du contrôle, ces derniers sont des opérateurs autonomes et responsables. Ici également s'impose donc un principe de gestion reposant sur une définition d'objectifs et la mise en place de relations contractuelles, supposant l'élaboration de règles du jeu et de cahiers des charges, définissant des obligations de résultat et des sanctions.

        En résumé, si l'autonomie de gestion est une nécessité, elle n'est pas une fin en soi, mais un moyen visant à permettre la mise en œuvre, dans les meilleures conditions, des axes stratégiques énoncés ci-dessus.

      2. Organisation, management, communication

        De même que la stratégie, l'organisation et le management sont marqués par l'empirisme et, de la même façon, ils n'ont ni évolué symétriquement à la croissance de l'association, ni fait l'objet d'une attention particulière : ils se sont spontanément adaptés au gré des circonstances et en fonction des initiatives successives et juxtaposées dont il a été fait état.

        Ces thèmes seront plus largement évoqués dans la suite du présent rapport et l'on se bornera ici au constat le plus flagrant : l'édifice tient "à bout de bras" sans être charpenté, uniquement par la valeur des personnes et la qualité de leurs relations : bénévoles, salariés et autres parties prenantes font preuve de compétence, de dévouement, de disponibilité et le tout fonctionne dans la bonne entente avec une bonne motivation. Il s'agit là de ressources très précieuses, qu'il faut entretenir autant que faire se peut - ce qui n'est aucunement incompatible avec un peu plus de rigueur dans l'organisation et de méthode dans le management... En l'absence de ces garde-fous, la fragilité des ressorts individuels et des relations interpersonnelles est telle qu'au moindre incident, tout risque de dégénérer.

        Cette faiblesse structurelle est illustrée et renforcée par les imperfections de la communication interne, spontanément et très fortement évoquées notamment par les acteurs du terrain : outre le manque de concertation, on déplore l'excès de hiérarchie tout en ne sachant pas toujours qui décide - la contradiction n'est qu'apparente, on y reviendra.

        La communication externe, elle, est beaucoup plus satisfaisante - encore que, là encore, un effort de structuration apparaisse souhaitable et facilement réalisable. Un double effort est à envisager : au plan local, en direction des habitants de Castagnec, en leur triple qualité de citoyens, contribuables et électeurs (cf. ci-dessous 2è partie, Castagnec et Pull-Fontaine) ; au plan de la promotion, en direction des tiers : clients, prospects, prescripteurs, relais et autres partenaires (cf. 3è partie, valorisation).

        En résumé, l'observateur est favorablement impressionné par un bilan largement positif et l'auditeur détecte quelques menaces lourdes, auxquelles il est possible et nécessaire de remédier par une double démarche, sur laquelle nous reviendrons dans ce qui suit :

        • mise en perspective dans un projet d'ensemble (le Projet) : les responsables de l'Association y ont beaucoup travaillé à l'occasion de cette étude, et l'on peut estimer que la réflexion a considérablement progressé sur ce point - il s'agit maintenant à la fois d'affiner la démarche et de la mettre en œuvre ;
        • mise en cohérence par un effort d'organisation et de rigueur managériale dont la nécessité est largement occultée par le fait que "ça marche"... dans la désorganisation actuelle, en raison de la qualité des personnes (bénévoles et rémunérées) qui s'en occupent. Mais il est essentiel et urgent de mieux structurer ce projet, qui ne saurait durablement "tenir" uniquement, ou principalement, par les qualités de ses responsables ;
        sachant que toutes les cartes ne sont pas entre les mains de l'association, dans un jeu où la commune détient quelques atouts essentiels.


2 - Orientations générales :

Quelle architecture d'ensemble ?

Ces questions essentielles, car elles ont trait à la structuration en profondeur du projet, ont fait l'objet de plusieurs réunions avec et au sein de l'association. L'objectif fondamental en était d'inciter les dirigeants de l'association à :

  • débattre "autour d'une table" de questions qui méritent un examen collectif - qui n'a peut-être pas toujours eu lieu...
  • pour clarifier la situation et se mettre en mesure de choisir les nécessaires orientations stratégiques ;
  • prendre conscience de la nécessité de hiérarchiser les objectifs et problèmes, en fonction de leurs natures respectives...
  • pour parvenir à une meilleure cohérence des choix et se donner les moyens de les mettre en œuvre - moyens en termes de structures, de ressources (en personnel et en budget), d'organisation, de gestion.
Pour les questions relevant plus spécifiquement du champ de responsabilité de la commune, une réunion s'est tenue avec le Conseil municipal.

Afin de faciliter la segmentation des natures de problèmes, en vue de la recherche de cohérence, six niveaux de préoccupation ont été distingués (illustrés par quelques exemples de questions importantes relevant de ces niveaux) :

  • niveau 1 : questions de fond (relations commune-association) ;
  • niveau 2 : orientations stratégiques (quel Projet pour Pull-Fontaine ?) ;
  • niveau 3 : structures (nombre, nature et caractéristiques des structures à envisager à propos du débat sur la mise à jour statutaire de l'association) ;
  • niveau 4 : relations contractuelles (nature, principes et modalités du faisceau de relations contractuelles à clarifier ou à établir, avec la commune comme avec les tiers) ;
  • niveau 5 : axes de développement (choix d'orientations de fond conditionnant les activités à développer, en fonction des principaux paramètres à prendre en considération : choix relevant des niveaux supérieurs ; contraintes économiques, sociales et autres ; opportunités de toutes natures) ;
  • niveau 6 : gestion (au sens le plus large : identification des fonctions à remplir et traductions en termes organisationnels et managériaux).
Il était entendu que les problématiques relevant de niveaux inférieurs doivent être asservies aux choix faits aux niveaux supérieurs - sans préjuger d'inévitables rétroactions des niveaux inférieurs vers les niveaux supérieurs - condition nécessaire à la fois pour hiérarchiser les choix et pour assurer leur cohérence.

Par souci de clarté pour tous ceux qui ont participé à cet exercice, nous avons repris ici un découpage correspondant, mutatis mutandis, à ces six niveaux.

  1. Pull-Fontaine et Castagnec

    A plus d'un titre, l'association et la commune sont étroitement impliquées dans le projet, au point qu'il y ait - pour ce qui concerne Pull-Fontaine - confusion entre les deux entités :

    • au plan historique - l'association est née d'une initiative de la commune ;
    • au plan des personnes - les principaux responsables de l'association sont également membres du Conseil municipal, à commencer par le Maire et ses trois adjoints ;
    • au plan statutaire - la représentation du Conseil municipal est prépondérante dans l'association, laquelle est domiciliée à la Mairie ;
    • au plan patrimonial - la théorie est que la commune est propriétaire du foncier et de l'immobilier, l'association du mobilier... mais la réalité n'est pas si simple ;
    • au plan de l'exploitation, voire des ressources - la commune contracte avec certains partenaires, gère par exemple le gîte, détache un employé communal... l'association agit pour le compte de la commune, par exemple en gérant Ty Epa ou Locmaria, en attribuant des subventions à des associations de la commune, en accordant la gratuité d'accès aux habitants...
    • etc.

    S'il y a confusion, c'est bien à tous les sens du terme, si l'on reprend les diverses acceptions que propose un dictionnaire :
    • embarras,
    • désordre, manque de clarté,
    • fait de prendre une personne ou une chose pour une autre,
    • réunion de droits et/ou de pouvoirs qui devraient être séparés...

    Incidemment, il ne faut pas s'étonner dans ce contexte que Pull-Fontaine soit contesté par une partie des citoyens-contribuables-électeurs de la commune - d'autant qu'aucun effort de communication politique (au sens noble) n'a été fait en la matière - même si une information technique est diffusée, notamment dans le Bulletin municipal : jamais une action de ce type ne sera suffisante pour entraîner l'adhésion... Mais, comme bien d'autres questions soulevées dans ce rapport, il s'agit là d'un sujet important mais extérieur au champ déjà vaste de l'étude...

    Plus gravement, cette confusion était acceptable tant que l'association avait les caractéristiques et la dimension d'une association culturelle ou de vie locale "habituelle". L'émergence puis l'extension d'activités commerciales, la croissance du chiffre d'affaire ou des effectifs salariés, notamment, font que cette confusion n'est plus acceptable - sans compter qu'elle pourrait paraître suspecte aux yeux de certains dans un contexte de forte médiatisation d'affaires comportant de tels éléments de confusion, même si cela n'a rien à voir...

    Cette situation n'est plus acceptable :

    • ni par la commune, pour des raisons politiques (cf. ci-dessus, communication avec les citoyens-contribuables-électeurs), mais aussi pour des raisons administratives - et une poursuite de cette confusion ne manquerait pas d'occasionner certains décalages avec les règles assez strictes de la comptabilité publique...
    • ni par l'association, qui a besoin de clarté et de transparence pour être en mesure de mener à bien son effort d'organisation et de rigueur managériale. Sans compter qu'il faut rappeler avec Corneille que ce n'est point régner qu'être deux à régner... (ou, bien avant, Homère et quelques autres...)

    Une clarification est donc nécessaire pour sortir de cette confusion. Elle doit se faire à de multiples niveaux, mais elle est conditionnée par des choix au niveau le plus fondamental ; puisqu'il est clair que Pull-Fontaine est au service des objectifs de développement de la commune :
    • quels sont ces objectifs, pour ce qui concerne Pull-Fontaine ?
    • quelle contribution attend-on de Pull-Fontaine par rapport à ces objectifs ?
    • quelles conséquences en tirer quant aux relations entre la commune et l'association ?

      1.1 - Quel Projet municipal pour le développement local ?

      Un Projet municipal peut être plus ou moins explicite (dans notre cas il semble plutôt implicite) et plus ou moins volontariste ; il est également conditionné par le contexte local : quels sont les ressources-atouts-opportunités dont on dispose et les contraintes ou faiblesses dont il faut tenir compte ? Le Projet municipal est la résultante de choix faits à partir d'une des multiples combinaisons possibles entre :

      • des orientations définies sur une base volontaire et
      • des données prises en compte sur une base réaliste...
      L'objectif n'est pas ici de traiter du contenu des choix, orientations et données en cause, mais d'illustrer la problématique débouchant sur la conclusion simple qu'on ne peut chercher de bonnes réponses sur les questions liées aux structures, aux activités, à la gestion... si l'on ne sait pas préalablement dans quelle perspective s'inscrivent ces questions. Il est vain de se demander comment on y va si l'on ne sait pas l'on va... C'est pourquoi un minimum d'explicitation du Projet par les élus municipaux nous paraît être un préalable incontournable.

      Ce qui relève du volontarisme : quelles orientations ?

      Le premier choix est simple : choisit-t-on passivement d'accepter le déclin d'une commune rurale vieillissante, excentrée et sans avenir... ou décide-t-on de forcer le destin et de se doter d'un avenir ? Dans le premier cas on fera de la gestion d'affaires courantes, on affectera (chichement) les ressources municipales (en diminution) à la gestion (de plus en plus pesante) du "social"... Dans le deuxième cas, on le fera également, mais dans de meilleures conditions, et surtout on s'attachera à construire la commune de demain... Sur ce choix la réponse des élus semble claire : volonté de construire l'avenir.

      Les choix qui en découlent sont plus complexes ; ils le sont d'autant plus qu'il faut aborder le sujet simultanément par plusieurs entrées. Comme il ne s'agit ici que de poser la problématique, on se contentera de l'illustrer par l'exemple de "l'entrée" par la démographie :

        • l'objectif premier peut être facilement cerné : pour contrer l'inéluctabilité du vieillissement, du non renouvellement des générations, du départ des jeunes à la recherche d'un emploi qu'ils savent ne pas pouvoir trouver sur place, etc. on choisit d'attirer une population plus jeune qui :
          • "réveillera la Belle au Bois dormant" : vie locale, animation...
          • donnera des enfants à la commune, dont le Bulletin municipal annoncera davantage de mariages et naissances que de décès...
          • revitalisera un patrimoine voué à l'abandon...
          • assurera à la commune les ressources nécessaires non seulement à une action sociale digne, mais aussi à de nouveaux développements...
          • etc.

        • une des questions suivantes est de savoir si l'on vise une optique résidentielle, une orientation création d'activités... ou la combinaison des deux :
          • l'optique résidentielle est la plus simple (attirer des résidents, quitte à ce qu'ils travaillent ailleurs) - encore faut-il s'en donner les moyens. C'est aussi la moins "rentable", que ce soit en termes d'animation ou de ressources (on ne "fera" que de la taxe d'habitation...) ;
          • la création d'activités est plus ambitieuse et plus délicate à conduire (cf. notamment ci-dessous, la combinaison du volontarisme et du réalisme), mais plus "rentable" en termes de vie locale et de recettes fiscales (on ajoute la taxe professionnelle !) ;
          • le cumul des deux est bien sûr la solution idéale - mais il ne faut le choisir que si l'on veut et peut aller au bout de sa logique : mieux vaut une visée plus modeste avec cible atteinte qu'une ambition démesurée sans résultats...
        • pour les attirer il faut être attractif :
          • depuis 50 ans, les attentes des Français quant aux caractéristiques du lieu où ils choisissent de vivre ont progressivement évolué vers des exigences plus nombreuses, plus fortes et plus fines : trouver un logement (avec des caractéristiques d'espace, de qualité et de confort croissantes) ; disposer de commerces (avec des exigences croissantes en matière de diversité, localisation, etc.) ; accéder à des équipements collectifs (écoles, services publics, équipements sportifs, culturels...) ; bénéficier d'une animation culturelle...
          • n'est-ce pas là, précisément, que Pull-Fontaine est un atout majeur pour une commune disposant de peu de "ressources" (cf. ci-dessous), ayant vocation à satisfaire bon nombre de ces exigences... si le choix en est fait ?

      Ce qui relève du réalisme : quelles données ?

      Le développement local est très largement déterminé par la volonté des hommes ; il est aussi conditionné par les ressources locales :

        • il peut s'agir de ressources naturelles - mais hormis une agriculture qui, sauf à changer de cap (par exemple en misant sur l'agro-alimentaire de qualité à forte valeur ajoutée), tend plutôt à décliner, Castagnec n'a pas de solides ressources naturelles, minières ou autres...
        • il peut s'agir d'un emplacement "stratégique", comme un carrefour ou nœud de communication - ce qui n'est pas précisément le cas ici...
        • par contre, Pull-Fontaine est devenu une ressource majeure, dont le potentiel est loin d'être exploité à plein : non seulement pour fixer des populations (cf. ci-dessus), mais aussi par son pouvoir d'attraction sur l'extérieur - à partir du tourisme, mais pas exclusivement. On y reviendra.

      D'autres données que les ressources locales sont à intégrer ; en particulier :

        • les besoins des habitants eux-mêmes - par exemple un besoin de diversification d'agriculteurs victime d'une baisse de leurs revenus traditionnels ; une activité de chambre d'hôte et/ou table d'hôte peut y répondre et par surcroît les aider à entretenir et valoriser leur patrimoine foncier - mais une telle activité doit être stimulée par des mesures d'information, d'incitation, d'accompagnement, de formation...
        • les besoins et/ou opportunités générés par diverses initiatives locales - parmi lesquelles Pull-Fontaine, mais aussi par exemple l'association Arc en Ciel - ou par certains développements organisés ou spontanés de diverses formes de tourisme (cf. le tourisme de randonnée, avec ses conséquences sur la prospérité du gîte d'étape) :
          • besoin fondamental d'hébergement - il y a une demande croissante et non satisfaite portant aussi bien sur de l'hôtellerie traditionnelle que sur de l'hébergement en gîte ou en chambre d'hôte, sans parler du camping...
          • besoin de restauration (auquel ne répond que partiellement l'auberge, par ailleurs loin du bourg), et bien sûr de crêperie...
          • sans parler de la demande en équipements de loisirs, en commerces de produits artisanaux ou de terroir...

      La non-satisfaction de tels besoins se traduit non seulement par un manque à gagner désolant, mais aussi par un effet dissuasif : "on irait bien à Castagnec, mais"... En d'autres termes, ce qui est point d'inhibition pourrait et devrait être transformé en point d'amplification : "pour sillonner la région, il est évident que nous devons nous baser à Castagnec"... avec toutes les retombées qu'on peut imaginer.

      Ici encore, quitte à anticiper sur le point suivant, Pull-Fontaine est un élément central du dispositif :

        • parce qu'il est dommage que, malgré le bon chiffre d'affaire réalisé, il y ait une si faible exploitation, en termes de développement local, du potentiel que représente le nombre considérable de visiteurs : Castagnec est un lieu où l'on passe, mais c'est où l'on séjourne qu'on laisse de l'argent...
        • parce que, moyennant une action d'incitation, d'accompagnement, etc. appropriée, on peut tirer parti de la masse critique que permet Pull-Fontaine. Pour garder l'exemple de l'hébergement : le village assure le fonds de clientèle garantissant un minimum d'activité ; une fois la capacité d'hébergement créée, elle peut satisfaire toute une demande latente : Arc en Ciel, V.R.P. de passage, professionnels en déplacement ou familles en visite dans la région, etc. ce qui génère à nouveau d'autres retombées - il s'agit bien là d'une dynamique de développement.

      La combinaison du volontarisme et du réalisme : quels choix ?

      Au vu de telles orientations et données, il reste à définir des traductions concrètes pour un Projet de développement local. Les exemples pourraient être multipliés à l'infini, on en retiendra trois, simplifiés :

        • s'agissant d'une commune rurale à forte tradition agricole, marquée par la baisse des débouchés et de la rentabilité des produits primaires, avec une "crise des vocations" pour la reprise d'exploitations, etc. - miser sur un développement agricole plus qualitatif, mieux adapté aussi bien à la situation locale qu'aux caractéristiques de la demande : produits "rustiques" ou "bio", charcuterie ciblée, de "terroir" ou de "luxe" (type foie gras), boulangerie ou biscuiterie "de pays", etc.
        • s'agissant d'une commune appréciée pour sa qualité de vie, dans une région à vocation touristique, et compte-tenu des besoins de diversification ressentis par les acteurs d'une agriculture déclinante, etc. - miser sur des formes de tourisme familial, à la ferme, etc.
        • s'agissant d'une commune qui a spontanément attiré divers professionnels de "l'immatériel", exerçant des activités libérales ou assimilées centrées sur le conseil, la traduction, etc. - miser sur la matière grise au vert, etc.

      1.2 - Quelle place propre à Pull-Fontaine dans ce Projet global ?

      Au vu de ce qui précède, il paraît superflu de s'étendre sur ce point : la place de Pull-Fontaine est centrale, c'est celle d'un catalyseur, d'un levier... C'est là que le choix de mettre l'association au service du développement de la commune prend toute sa signification. Comment Pull-Fontaine peut-il contribuer à accompagner et enrichir ce développement ? Gardons nos exemples simples, avec là aussi des illustrations schématisées :

      • pour "l'agriculture à valeur ajoutée" (mais c'est vrai pour d'autres axes de développement), Pull-Fontaine peut assurer à la fois un débouché immédiat (77.000 visiteurs = 77.000 clients potentiels !) et un support de notoriété pour les ventes à l'extérieur : de retour chez eux, les visiteurs apprécieront de retrouver chez leurs commerçants les produits qu'ils ont apprécié sur place... et de se replonger avec émotion dans l'atmosphère qu'ils ont tant appréciée à cette occasion ! D'autant que, dans une vision plus ambitieuse, cette orientation peut être prolongée par exemple par une astucieuse démarche de labellisation...
      • pour le "tourisme familial" (mais c'est vrai pour toute segmentation produit-marché en matière de tourisme), Pull-Fontaine peut constituer un centre d'attraction et de rayonnement, pour peu que soient systématisés des partenariats avec d'autres sites touristiques environnants (on y reviendra)...
      • pour la "matière grise au vert" (mais c'est vrai pour d'autres axes de développement ciblés "professionnels", "prescripteurs", etc.), Pull-Fontaine peut offrir le cadre adapté à des opérations ponctuelles ou périodiques de type événements, rencontres, séminaires...
      On ne reviendra pas sur l'important effet boule de neige qui est le corollaire de telles actions, dans une logique de dynamique de développement.

      1.3 - Quelles conséquences sur les relations commune-association ?

      Il résulte de ce qui précède que la physionomie des relations entre la commune et l'association sera en grande partie conditionnée par les choix municipaux sur l'ensemble de questions soulevées. Mais il est clair que, s'il revient à la commune de faire ses choix dans le vaste champ des axes de développement possibles (= le Projet global de la commune), ces choix devront se traduire en un cahier des charges général pour l'association, consistant à fixer les orientations (= le Projet-cadre de Pull-Fontaine), à l'intérieur duquel l'association devra disposer de l'autonomie de gestion qui lui permettra de conduire les opérations de façon appropriée.

  2. Quel projet pour Pull-Fontaine ?

    En résumé, alors qu'à l'origine de cette étude, la relation commune-association semblait devoir s'orienter vers une relation de type bailleur-preneur, après quelques semaines de réflexion collective la ligne de démarcation serait plutôt une distinction orientations-opérations : il revient à la commune de définir les orientations et d'en contrôler la bonne mise en œuvre ; il incombe à l'association de conduire les opérations, dans un contexte d'autonomie et de responsabilité. C'est le cadrage de ces opérations qu'on examinera maintenant.

    2.1 - Quelles missions, confiées par la commune à l'association ?

    Aux termes de l'article 2 de ses statuts, "Cette Association a pour but l'animation et le développement des activités culturelles, sportives et touristiques de Castagnec ainsi que la gestion du village de Pull-Fontaine".

    Malgré les importants développements connus par l'association et le village, cette définition initiale des missions reste parfaitement d'actualité quant à ses orientations ; par contre, certaines modalités doivent être reconsidérées.

    Les orientations sont claires, il y a deux missions bien distinctes : animation (culturelle, etc.) et exploitation (gestion du village).

    Au plan des modalités, si l'animation ne pose pas de problèmes particuliers (il s'agit de la Fête du 15 août et autres manifestations culturelles que peut organiser l'association), la situation est plus complexe pour l'exploitation :

    • en "amont" pour les raisons exposées ci-dessus : il revient à la commune de définir précisément son "Projet-cadre", au vu d'une clarification de ses intentions ;
    • en "aval" parce que l'association telle qu'elle existe n'est plus adaptée à la croissance exponentielle qu'elle a connue. C'est l'ensemble de questions qu'on examinera dans ce qui suit ;
    • sans développer ici le souhait que pourrait avoir la commune de bénéficier de ressources "privées" venant opportunément compléter des ressources "publiques", notamment fiscales, dont la tendance générale est à la baisse alors que les dépenses ont tendance à s'accroître - avec tout ce que ceci peut impliquer sur la nature et les modalités des transferts entre la commune et l'association.
    En tout état de cause, ce n'est pas un, mais deux Projets-cadres qu'il faudra définir : un pour l'animation, un pour l'exploitation.

    2.2 - Quelle articulation entre des objectifs quasi-contradictoires ?

    Les développements qui précèdent peuvent paraître théoriques, abstraits ou déconnectés des préoccupations immédiates... Mais la réponse aux questions qu'ils posent est le préalable nécessaire à la possibilité de bien répondre à des questions concrètes. On l'a vu dans le cadre des travaux préparatoires à ce rapport, en particulier au sujet de l'emploi.

    Les objectifs contradictoires qu'il faut articuler entre eux ont été évoqués : c'est principalement "l'authenticité", le développement local et la "rentabilité".

    Si l'on part de l'emploi :

    • l'objectif d'authenticité suppose que le village vive - c'est à dire qu'il y ait des acteurs, des figurants... c'est à dire de nombreux salaires à verser...
    • l'objectif de rentabilité suppose qu'on minimise les charges salariales - d'où l'intérêt de formules de type CES...
    • l'objectif de développement local suppose qu'on privilégie :
      • l'emploi local - mais les conditions posées à l'attribution du statut de CES ne sont pas remplies par la population locale ;
      • l'emploi stable - mais le statut de CES est par nature temporaire et précaire...
    C'est dans une situation de ce genre qu'il importe de bien hiérarchiser ses priorités : si dans notre exemple le développement local venait en tête, cela impliquerait :
    • qu'on envisage un coût salarial accru,
    • ou une réduction du nombre de salariés à coût identique,
    • et dans ce cas éventuellement une réorientation de certaines activités,
    • sachant que les activités touchées ne sont pas nécessairement celles liées à l'objectif d'authenticité,
    • mais que ce peut être par exemple celles liées à l'exposition-vente, d'autant que celle-ci :
      • n'entre pas directement dans les objectifs fondamentaux du projet (c'est une activité statique, morte, alors qu'on s'efforce de faire vivre le village),
      • était justifiée à une certaine époque par des besoins de recettes, alors qu'il y a aujourd'hui d'autres ressources plus significatives,
      • requiert un personnel important et qu'à y regarder de plus près le compte analytique de l'activité n'est pas nécessairement positif,
      • qu'en outre l'orientation de cette exposition ou la nature de produits exposés font l'objet d'interrogations sur l'opportunité de la maintenir,
      • etc.
    • par ailleurs le système CES n'est pas nécessairement satisfaisant à tous points de vue :
      • ce système est choisi pour son faible coût en termes de charges, mais aucun compte analytique n'ayant été fait, on ne sait pas s'il est réellement globalement économique,
      • du fait de la rotation fréquente des effectifs, il faut renouveler périodiquement un effort de formation qui ne s'amortit pas nécessairement,
      • du fait de la valeur inégale des personnes concernées il n'y a pas nécessairement adéquation entre leurs possibilités et les besoins,
      • du fait des contraintes de disponibilité liées au statut de CES il n'y a pas toujours adaptation au plan de charge du village,
      • outre que ce statut reste aléatoire, on peut se demander s'il correspond à une saine logique de gestion, etc.
    • alors que la main d'œuvre locale peut présenter en tant que telle des avantages non perceptibles a priori :
      • en termes de motivation,
      • en termes de souplesse et de disponibilité (habitant à proximité) par rapport à un plan de charge irrégulier,
      • sachant qu'il existe de multiples possibilités de relations contractuelles (à temps complet ou partiel, salariales ou autres) susceptibles de satisfaire les besoins et aspirations de chacune des parties,
    • qu'en outre il ne s'agit pas que de main d'œuvre, mais aussi de population locale :
      • ce qui est important dans une optique de développement local,
      • mais aussi dans une optique de communication avec les citoyens-contribuables-électeurs...
    • etc.
    En d'autres termes, les arbitrages à rendre reposent sur une analyse approfondie d'un ensemble de paramètres, dans une recherche de cohérence et par rapport à une vision claire des différents objectifs et de leur hiérarchisation...

  3. Quelles structures ?

    Jusqu'à présent, l'association était la structure unique en charge des deux missions rappelées précédemment : animation et exploitation. Vu l'importance et la spécificité des développements de l'exploitation, cette structure ne semble plus adaptée : il y a deux missions, il faut deux structures, pour apporter des réponses différenciées, appropriées à des situations distinctes.

    3.1 - Une association "animation"

    Ici, les choses sont simples : sous réserve de la suppression de la référence à "la gestion du village de Pull-Fontaine" - et plus généralement d'une "toilette" des textes, qui méritent d'être actualisés et clarifiés, tout en restant ouverts quant à la possibilité de nouveaux développements en matière d'animation - les statuts initiaux sont dans leur essence parfaitement adaptés à la situation.

    Précision terminologique : pour cette première association, "animation" est employé au sens restreint de fêtes, événements ponctuels liés à la vie locale - mais bien sûr il y a aussi de l'animation au sens large (le fait d'animer, de donner vie à une activité) dans l'association "exploitation".

    3.2 - Une association "exploitation"

    Un premier choix possible serait ici entre les formes juridiques de la société et de l'association. Les responsables concernés préfèrent a priori le statut d'association, qui paraît parfaitement adapté compte-tenu notamment :

    • de leur attachement à ce ressort essentiel qu'est le bénévolat ;
    • de l'objet social qui, quelle qu'en soit la définition, aura nécessairement trait au développement local (objectif plus associatif qu'entrepreneurial).
    La définition de cet objet social doit résulter d'une réflexion approfondie des responsables, au vu notamment de la clarification attendue des élus municipaux sur la nature du Projet global de Castagnec, dont dépend la définition du Projet-cadre pour l'exploitation de Pull-Fontaine. Notre préconisation est que l'association soit en charge :
    • non seulement de l'exploitation (au sens entrepreneurial) du village, définie le plus largement,
    • mais aussi d'une action définie de façon plus ouverte comme relevant du développement de la commune :
      • au moins en matière de tourisme,
      • si possible en incluant tous les axes de développement qui peuvent y être associés,
      • voire même avec une extension à tout ce qui relève de ce développement local, sans se limiter au tourisme.
    Là encore, les données du choix sont largement conditionnés par les choix stratégiques de la commune.

    Si, au plan légal, le choix de la forme juridique est relativement indifférent, par contre, cette structure doit être soumise à un régime juridique et fiscal lui permettant d'exercer son activité commerciale, avec les droits et obligations qui en découlent - à commencer bien sûr par l'assujettissement à l'IS et à la TVA.

    D'autre part, s'il paraît naturel que le Conseil municipal garde sa place prépondérante dans les organes sociaux de l'association "animation", il semble hautement souhaitable que la représentation de la municipalité soit minoritaire dans l'association "exploitation". Il ne faut pas exclure totalement sa représentation, utile notamment dans une optique d'information mutuelle, d'orientation, de contrôle et de suivi des activités. Mais son caractère minoritaire découle à l'évidence de ce qui a été évoqué précédemment (cf. notamment ci-dessus, 2è partie, 1/ Pull-Fontaine et Castagnec, confusion inacceptable).

    C'est pourquoi il est essentiel de bien intégrer les conséquences de ces développements un peu plus généraux du début de la 2è partie :

    • si la municipalité doit orienter et contrôler les opérations conduites par l'association,
    • et si elle est minoritaire au sein de l'association,
    • elle n'est pas en mesure d'exercer son pouvoir d'orientation-contrôle de l'intérieur, dans une logique institutionnelle,
    • elle doit donc l'exercer de l'extérieur, dans un cadre contractuel solidement verrouillé.
    Quant à la composition de l'association, il revient aux responsables d'en définir les modalités, sachant que :
    • si son objet social doit être largement ouvert au développement local, il semble naturel que cette association soit contrôlée par les acteurs de ce développement : associations existantes, voire représentation des acteurs économiques, sociaux, culturels ou autres de ce développement, selon des modalités à examiner si ces acteurs ne s'inscrivent pas actuellement dans un cadre institutionnalisé, associatif ou autre ;
    • si le principe du bénévolat doit être encouragé, il convient de prévoir une représentation appropriée de ceux qui y participent.
    Sur le rôle des organes statutaires, voir aussi ci-dessous 6.1 : l'articulation bénévoles-collaborateurs.

  4. Quels cadres contractuels ?

    La problématique générale des relations contractuelles a été exposée dans la première partie (2.2.a/ stratégie) : elle débouche sur un principe de gestion reposant sur une définition d'objectifs et la mise en place de relations contractuelles, comportant notamment des échéances précises, supposant l'élaboration de règles du jeu et de cahiers des charges, définissant des obligations de résultat et des sanctions.

    Elle s'applique aussi bien aux relations entre la commune et les associations qu'aux relations avec les tiers.

    4.1 - Principes et modalités des relations commune-associations

    Pour l'association "animation", la question se pose à peine : si la commune est majoritaire, elle peut assurer son cadrage et son contrôle de l'intérieur (d'ailleurs, on ne contracte pas avec soi-même...) : les relations contractuelles ne requièrent donc pas d'attention particulière.

    Pour l'association "exploitation", rappelons que la question est essentielle au plan des principes, que donc il y a lieu d'être extrêmement vigilant sur les modalités.

    Le champ des relations contractuelles est vaste :

    • il s'agit de façon immédiate du bail de mise à disposition du site :
      • du bail... ou des baux, puisqu'il semble que la question ait été réglée pour les extensions récentes (l'achat de la ferme), sous réserve d'adapter la situation à la constitution d'une nouvelle association : simple transfert de bail ou rédaction d'un nouveau bail ? (N'ayant pas pris connaissance de ce bail, nous ne sommes pas en mesure de nous prononcer sur la question).
      • mais il reste à formaliser les conditions de mise à disposition du reste du site directement exploité par l'association,
      • à régler les multiples cas particuliers impliquant des tiers (type auberge ou potier), dans une relation actuelle qui est souvent "triangulaire", selon des modalités assez confuses - la solution de principe étant probablement que l'association soit preneur de l'ensemble du site, à charge pour elle de régler les aspects locatifs impliquant des tiers dans le cadre d'une relation contractuelle plus générale (cf. ci-dessous 4.2), la question des locaux n'étant qu'une disposition annexe dans un accord dont l'objet principal est d'une autre nature : il s'agit d'une prestation particulière, dans le cadre d'un projet d'ensemble,
      • ainsi que les autres cas particuliers comme celui du gîte,
      • sachant qu'à terme il semble opportun de regrouper le tout dans un document d'ensemble ;
    • il s'agit plus fondamentalement du "contrat général" de mission évoqué ci-dessus (1.1 Pull-Fontaine et Castagnec), conditionné par la définition du Projet-cadre ;
    • il s'agit subsidiairement de tout l'ensemble de questions à clarifier dans la période intermédiaire de clarification de la confusion héritée du passé et des initiatives successives et juxtaposées qu'il a comporté ;
    • sachant qu'à terme il pourrait être opportun de tout rassembler dans un document d'ensemble - qui pourrait être le "contrat général".

    4.2 - Nature et contenu des relations avec les tiers

    On ne rappellera jamais assez les mots-clefs caractérisant les principes : objectifs, règles du jeu, cahiers des charges, obligation de résultat, sanctions...

    Qui sont les tiers en question ? Ils ne s'agit pas ici des fournisseurs et prestataires occasionnels, avec qui les relations relèvent de la gestion courante de l'association, dans le cadre de son autonomie de gestion. Il s'agit plus précisément des partenaires permanents tels que les "concessionnaires" de l'auberge, du Terroir, de l'atelier de poterie.

    Qui doit s'engager ? Dans la logique de ce qui précède, la réponse est uniformément : l'association - ce qui implique une mise en ordre, dans la mesure où actuellement la commune est souvent signataire unique ou cosignataire avec l'association.

    Sur quoi doit-on s'engager ? Sur tout... mais il est clair que si, comme cela paraît logique, l'association devient seule responsable de ces questions, c'est dans les limites définies par son propre contrat avec la municipalité.

  5. Quelles ressources, pour quelles actions ?

    Le cadre général étant dressé, le Projet affiné, les structures définies, les contrats établis, on peut enfin passer à l'action... Que va faire cette association ? On pourra dans ce qui suit concentrer son attention sur l'association "exploitation", l'association "animation" n'étant plus concernée à titre principal - même si elle peut l'être occasionnellement, par exemple dans des opérations en partenariat.

    5.1 - Le principe de plaisir : le champ des possibles est très vaste

    Qu'il s'agisse de bénévoles, de salariés ou d'autres partenaires, chacun a "dans ses cartons" des projets qu'il a l'intention ou le souhait de développer. Sur un site avec un tel potentiel, cela n'a rien d'étonnant. Ce dynamisme entrepreneurial est très positif et témoigne aussi bien de la motivation des intéressés que de leur capacité créatrice.

    Il convient toutefois de nuancer cette appréciation : ces ressorts individuels sont essentiels, mais on préférerait recueillir davantage de témoignages de la motivation et de la capacité créatrice collectives d'une équipe... A ce stade de développement, Pull-Fontaine a en effet besoin de :

    • se recentrer - plutôt que de diversifier encore son action,
    • sur des projets menés conjointement, de façon coordonnée - plutôt que d'éparpiller davantage ses efforts.
    En d'autres termes, il ne s'agit nullement de décourager les initiatives, mais
    • d'encourager leurs auteurs à les exprimer - et il est essentiel de combler l'actuel déficit de communication interne,
    • d'organiser le fonctionnement... pour qu'il devienne celui d'une équipe,
    • de canaliser ces initiatives pour les inscrire dans une nécessaire cohérence - parce que :

    5.2 - Le principe de réalité : il faut faire des choix et s'y tenir

    Faire des choix, parce que le foisonnement actuel comporte des menaces :

    • la mauvaise allocation de moyens (matériels, en personnel, en temps...) par nature limités : on n'a pas les moyens de tout faire...
    • la dispersion des efforts : mieux vaut en faire moins mais mieux et à fond, que davantage mais mal et superficiellement...
    • l'hétérogénéité du produit : la diversification n'est une bonne chose que si elle consiste en une déclinaison particulière, nouvelle, complémentaire d'une offre principale bien cadrée, bien ciblée, sur laquelle on a assuré son professionnalisme - lequel doit en outre être connu et reconnu...
    et s'y tenir avec constance, aller jusqu'au bout... Corollaire de ce qui précède, à ce stade d'un développement récent et fulgurant, la priorité absolue de Pull-Fontaine est la CONSOLIDATION de l'existant, avant tout nouveau développement. C'est à dire que l'ordre des priorités n'est en aucune façon élargissement-approfondissement- achèvement des activités, mais bien :
    1. achèvement des chantiers en cours - qui ne manquent pas...
    2. approfondissement des actions existantes - à commencer par un effort accru en matière de promotion, de communication, de commercialisation...
    3. élargissement des activités, uniquement une fois que le reste sera stabilisé.

      Ayant pris le parti de n'évoquer ici que les orientations générales, on en a dissocié les traductions opérationnelles, qui font l'objet de la 3è partie : quelle ingénierie touristique ?

  6. Organisation et management

    De la même façon, on renverra le lecteur à la 3è partie du rapport, en se concentrant ici sur quelques orientations générales.

    La question du rôle des organes statutaires (Conseil, Bureau, Président, mais aussi éventuelles délégations à certains membres) aurait naturellement sa place dans le chapitre consacré aux structures. Nous avons préféré l'insérer ici :

    • non seulement parce que bénévoles et collaborateurs rémunérés sont étroitement associés à la marche du projet, donc concernés ensemble par ces questions organisationnelles et managériales ;
    • mais aussi pour insister sur la nécessité de dissiper le flou de la pratique actuelle, avec notamment une possibilité de confusion de rôles pour certains bénévoles, la distinction entre ce qui relève de leurs fonctions statutaires et ce qui relève de leur action de terrain n'étant pas toujours évidente... sans compter leur qualité d'élus municipaux ;
    • enfin parce qu'un problème central, celui de la communication interne, concerne également les bénévoles et les collaborateurs rémunérés.

      6.1 - L'articulation bénévoles-collaborateurs

      La bonne identification des différents rôles et des caractéristiques propres à chacun d'eux est une condition du bon fonctionnement de l'ensemble : quand on a plusieurs casquettes, on n'en porte qu'une à la fois... Or la multiplication des casquettes est bien le fait des bénévoles, qui le plus souvent sont simultanément :

      • membres du Conseil municipal (dont le Maire et ses adjoints) - à ce titre ils sont responsables de la définition et du respect des orientations politiques d'ensemble, du Projet ;
      • responsables statutaires de l'association - à ce titre ils sont responsables du cadrage et du contrôle de la conduite des opérations, ce qui suppose un certain "recul sur l'événement" ;
      • opérateurs sur le terrain, c'est à dire impliqués dans le pilotage lui-même de ces opérations, au même titre que les collaborateurs.

      Les confusions de rôles jouent sur :
      • élus municipaux et responsables statutaires - cette confusion, forte aujourd'hui dans un système lui-même marqué par une grande confusion, devrait s'estomper naturellement avec la mise en ordre de ce système, d'autant que le formalisme des choses y contribue : même dans l'hypothèse extrême où il s'agirait rigoureusement des mêmes personnes, le fait de se réunir en Conseil municipal ou en Conseil de l'association facilite le respect du cadrage... à supposer rappelons-le que ce cadrage soit clair et les frontières bien définies, ce qui n'est pas le cas actuellement ;
      • responsables statutaires et opérateurs de terrain : il est dans la nature des choses que les bénévoles d'une association s'impliquent dans son fonctionnement, ce qui ne pose pas de problème en l'absence d'enjeux économiques et commerciaux significatifs. Dans notre cas, la séparation des fonctions a une tout autre importance, car les caractéristiques de la situation sont devenues beaucoup plus celles d'une entreprise que d'une association culturelle :
        • les opérateurs doivent opérer... pour être efficaces, sans se soucier à tout moment de prendre le recul de s'assurer de la cohérence absolue de leur action de pilotage et de ses résultats avec le cadrage du dispositif d'ensemble (ce qui ne les dispense pas pour autant d'un devoir de vigilance en la matière) ;
        • les contrôleurs doivent contrôler... pour garder la trajectoire, c'est à dire exercer leur tutelle non seulement en amont (cadrage), mais aussi en aval (suivi, contrôle, évaluation), condition nécessaire pour détecter à temps d'éventuelles dérives - ce qui suppose un minimum de distance et de hauteur de vue, ce qui est plus difficile lorsqu'on a aussi le nez dans le guidon...

      Ici également, le système, les modes d'organisation et procédures peuvent être d'un grand secours - à commencer par la nécessaire mise en place d'un minimum de comptabilité analytique, contrôle budgétaire, voire idéalement contrôle de gestion ; sans oublier la clarification des délégations accordées aux organes et responsables statutaires mais aussi aux collaborateurs, aussi bien en termes de pouvoir de décision que de dépenses autorisées.

      Enfin, puisqu'il est question ici de gestion et de responsables statutaires, rappelons que s'il s'agit de gérer le site, il faut aussi gérer l'association... et en particulier ne pas oublier certaines obligations statutaires : assemblées, budget, rapport d'activité...

      6.2 - L'exploitation du site et des projets

      Les questions organisationnelles et managériales liées à l'exploitation du site et à la mise en œuvre des activités seront développées dans les pages qui suivent, avec un accent particulier sur la nécessité de renforcer le professionnalisme, d'améliorer la communication interne (communication entre bénévoles, communication entre bénévoles et équipe, communication au sein de l'équipe...), de développer les partenariats externes, etc. On reviendra ici sur les "partenariats internes", dans le prolongement des développements sur les relations contractuelles (point 4.2 ci-dessus).

      La question centrale est, compte-tenu du nombre et de la diversité des fonctions à remplir, et des contraintes particulières de la situation (comme le plan de charge, lié à la saisonnalité : les journées de travail sont plus longues à la mi-août qu'à la mi-janvier !) : doit-on faire ou faire faire ? En d'autres termes, quels arbitrages entre salariat et relations contractuelles ?

      Le salariat semble s'imposer pour toute une série de fonctions liées à l'organisation de l'ensemble, l'administration générale, l'animation permanente, la structuration des opérations de promotion. Le partenariat s'impose de la même façon pour toute une série d'activités faisant l'objet de professionnalismes spécifiques, que ce soit en termes de métiers (par exemple aubergiste ou potier) ou de conditions d'exercice de l'activité - comme le recours à un consultant, qui permet de bénéficier notamment de son "extériorité" ou de sa diversité d'expériences (exemple du Terroir).

      Mais il est toute une série de cas intermédiaires où la question se pose du choix entre salariat et partenariat : fonctions pour lesquelles l'un ou l'autre peut être envisagé (comme ce fut le cas pour la gestion de la ferme).

      L'examen de cette question dans les travaux préparatoires a conduit à une réponse sans équivoque : il faut faire appel à la relation contractuelle dans tous les cas où c'est possible, aussi bien pour des raisons de principe (responsabilisation des partenaires, efficience) que de modalités - qu'il s'agisse de coûts ou de souplesse (cf. en particulier les contraintes de plan de charge).

      Ce choix est parfaitement en phase avec les orientations générales du dispositif à condition de veiller à la cohérence avec les prescriptions légales et réglementaires (attention au salariat déguisé !) et, plus fondamentalement, que soient bien respectés et mis en œuvre les principes et modalités des relations contractuelles rappelés précédemment.

En résumé, comme l'aurait dit "Sun Tzu Dac", précurseur de la pensée stratégique :
celui qui n'a pas défini son objectif n'est pas près de l'atteindre...



3 - Traductions opérationnelles :

Quelle ingénierie touristique ?

Le tourisme occupe une position centrale, car il est à la fois le cœur du projet Pull-Fontaine et le vecteur d'un renouveau de la vie locale de Castagnec. Mais il n'est pas seul en cause, étant aussi le moteur d'un modèle de développement fondé sur la mise en valeur d'un potentiel de valeurs ajoutées associées, qu'on pourrait qualifier d'extra- ou péri-touristiques - qui feront l'objet de la partie suivante (cf. 4/ Quelques pistes complémentaires).

A partir de l'observation et de l'analyse de la situation actuelle, les développements qui suivent comportent des propositions : rappelons que la mise en œuvre de telles dispositions n'est concevable qu'une fois que seront clarifiées les relations entre la commune et l'association - et qu'en particulier le Conseil municipal doit :

  • expliciter son Projet de développement local et préciser le rôle de Pull-Fontaine dans ce contexte,
  • traduire ses attentes vis à vis de l'association dans un contrat comportant pour l'association à la fois :
    • des objectifs et obligations, définis dans un cahier des charges,
    • des moyens d'action, assurant son autonomie de gestion ;
  • et dans la pratique, une fois les choses ainsi formalisées, aller jusqu'au bout... et s'y tenir...
  1. l'offre touristique sur le site

    L'offre touristique actuelle se compose de différents éléments, qui seront examinés successivement :

    • le village lui-même, ossature centrale sur laquelle viennent se greffer des animations permanentes (expositions, potier, animaux, etc.), le tout mis en œuvre par l'association "exploitation" - cf. 1.1/ le concept de base ;
    • des opérations particulières, ciblées (par exemple en direction de groupes scolaires), également conduites par l'association "exploitation" - cf. 1.2/ activités ciblées ;
    • des animations plus ponctuelles, davantage liées à la vie locale, orchestrées elles par l'association "animation" - cf. 1.3/ animations occasionnelles ;
    • ainsi que des actions extérieures à Pull-Fontaine, mais complémentaires (Ty Epa, Locmaria), également conduites par l'association "exploitation" - cf. 2/ l'offre touristique hors site.

    1.1 - Le concept de base : un village d'autrefois...

    Comme le Mont Saint-Michel ou la Cité de Carcassonne, Pull-Fontaine est d'abord un site, qu'il faut gérer... Mais à la différence de ces derniers :

    • ce site a été voulu par ses promoteurs, il a été reconstitué,
    • ce choix se complète par la volonté d'en faire un lieu vivant - ce qui est une caractéristique essentielle du projet et conditionne bien d'autres choix.
    Cette ossature centrale et ce souci d'animation impliquent que soient assumées un certain nombre de missions, qui appellent quelques commentaires :

    ... et sans redouter la redondance, rappelons que tous les ingrédients d'une ingénierie touristique sont rassemblés - mais qu'ils ne peuvent donner leur pleine mesure en l'absence d'un Projet d'ensemble... Les mesures à prendre dans l'optique de ce qui suit représentent un investissement modeste et un travail restreint, qui "couleront de source" une fois le Projet clarifié

    • Accueil des visiteurs et animation du village : fonctions essentielles, très bien assurées et coordonnées ; quelques suggestions :
      • pour renforcer le côté vivant, il faudrait prendre le parti de transformer les visiteurs-spectateurs en visiteurs-acteurs, les inviter à participer aux animations chaque fois que c'est possible : laver le linge, traire la vache, danser avec les groupes musicaux du dimanche...
      • l'animation devrait être mentionnée en tant que telle dans le questionnaire d'appréciation ;
      • plus généralement, ce document, dans l'ensemble assez bon, pourrait facilement être encore meilleur... moyennant un effort minime (fond et forme) ;
      • pour une meilleure adaptation de l'offre à la demande ciblée, le traitement de ce questionnaire mériterait une exploitation qualitative, comme la confrontation des réponses "origine des visiteurs" au ciblage des actions promotionnelles ;
      • pour un meilleur taux de réponse, imaginer un système d'incitation - par exemple de type loterie offrant un pin's, un porte-clefs, un poster, un ballon, un bouquet de fleurs séchées...
    • Administration générale et gestion du site représentent une fonction d'autant plus lourde que la charge s'est accrue très rapidement, parallèlement à l'activité et aux effectifs :
      • on a vu à quel point il était nécessaire de clarifier les choses au niveau de l'association et même de la commune ;
      • ce préalable doit permettre aux collaborateurs concernés - à commencer par la directrice - de remplir leur mission dans des conditions moins acrobatiques...
      • le tout devant être complété par un renforcement du professionnalisme (cf. 3/ ci-dessous).
    • Les expositions culturelles : maisons, costumes... et ce qui en découle, comme la fabrication de costumes, la production de documents écrits (panneaux, plaquettes) et audiovisuels, constituent le matériau de base :
      • un travail considérable a été fait, avec les moyens du bord, qu'il faut saluer,
        • un petit effort complémentaire permettra de valoriser énormément ce travail, moyennant là aussi un professionnalisme accru (cf. infra 3.1/ valorisation interne).
    • Les expo-ventes (commercialisation de produits culturels et artisanaux) ont été bienvenues à une étape du développement de Pull-Fontaine, non seulement par ce qu'elles représentent en termes d'animation, mais aussi par les revenus générés. Plusieurs ordres de questions se posent maintenant - les réponses étant là encore conditionnées par les choix plus fondamentaux à faire sur les orientations stratégiques - en particulier :
      • savoir ce qu'on veut en faire à terme (cf. leur mise en cause par certains dirigeants de l'association),
      • identifier les atouts (aspects complémentaires de l'offre touristique, attentes des visiteurs, rentabilité, etc.) et contraintes (approvisionnements, charges de personnel, immobilisation de locaux, etc.), établir au moins un compte analytique pour mieux cerner la réalité,
      • si des changements significatifs doivent avoir lieu, qui supposent certainement une progressivité dans le temps, établir une programmation et prendre toutes autres dispositions appropriées (par exemple veiller à la qualité des objets proposés).
    • Le terroir apporte un complément naturel, notamment esthétique, au décor du village, mais n'est pas rendu vivant et attractif :
      • ce qui peut expliquer son mauvais "score" en appréciations des visiteurs ;
      • ce à quoi il peut être facilement remédié : mise en valeur par des animations, des explications, des panneaux...
      • d'autant qu'il y a beaucoup à y gagner en étalement géographique des visiteurs, particulièrement en période de pointe ;
      • l'aménagement en a été confié à un prestataire extérieur ; s'il faut ensuite lui "donner vie" : qui, quoi, comment ? Questions qui sont probablement à envisager dans une approche globale incluant la ferme.
    • La ferme récemment acquise recèle de grandes possibilités - à envisager au vu des orientations fondamentales qui seront retenues. Là comme ailleurs :
      • la commune doit clarifier ses choix stratégiques (et régler le cas particulier de l'employé municipal affecté à l'entretien),
      • au vu desquels l'association, dans le cadre à la fois de son cahier des charges et de son autonomie de gestion, pourra piloter les opérations - à commencer par le recrutement ou le contrat avec le(s) prestataire(s)...
    • L'auberge semble installée passivement dans le sillage ouvert par Pull-Fontaine, alors qu'elle pourrait/devrait en être un des moteurs - à charge pour l'association de lui en donner les moyens :
      • village et auberge devraient s'appuyer l'un sur l'autre : l'activité du site attire du monde à l'auberge (clientèle captive) ; la seule existence de l'auberge est un atout touristique, mais on pourrait aller bien au-delà - un minimum de dynamisme et d'activité promotionnelle de l'auberge serait un élément d'attrait supplémentaire pour le village :
        • la gamme des menus proposés est ouverte quant aux prix, mais son contenu mériterait d'être plus diversifié et ouvert aux produits du terroir, afin de mieux s'intégrer dans l'offre touristique globale de l'association ;
        • de plus, cette gamme manque de renouvellement, ce qui limite la fidélisation de la clientèle. A défaut de "plat du jour", un "plat de la semaine" attirerait une clientèle d'autant plus potentielle qu'il y a peu de restaurants dans les environs : clientèle locale, clientèle dominicale et clientèle de passage (touristes, mais aussi professionnels : voyageurs de commerce, artisans...) - sans parler du nécessaire renouvellement périodique des menus eux-mêmes, ou simplement de l'amélioration de la présentation de la carte (manuscrit un peu brouillon) ;
        • la nature elle-même des mets doit faire l'objet d'un cahier des charges plus précis, négocié avec l'association, notamment dans la perspective de valorisation des productions de terroir ;
        • il n'y a aucun effort promotionnel propre à l'auberge (ne serait-ce que dans des revues ou guides saisonniers pour touristes, par exemple), alors qu'une action dans ce domaine serait complémentaire de ce que peut faire l'association par ailleurs ;
        • les repas de fête (type mariages) ou de groupes (touristes, par exemple 3è âge hors saison, professionnels, etc.) présentent un grand intérêt pour ce type d'établissements aussi bien que pour le village. Un certain effort pourrait être fait pour les attirer ;
      • il y a donc là un important potentiel de développement, qui passe :
        • d'un côté par un dynamisme entrepreneurial accru et un effort d'imagination de la part du restaurateur,
        • d'un autre côté par la prise en compte par l'association des contraintes et des besoins qu'impliquerait un tel dynamisme, en particulier quant à la mise à disposition de locaux (encore qu'une salle permettant un service de 80 couverts ouvre bien des possibilités, moyennant une organisation appropriée). Ici encore, tout est affaire d'arbitrage : peut-on/veut-on affecter à une extension de l'auberge des locaux rendus disponibles par exemple par une réduction de l'expo-vente ?
      • on ne s'étendra pas davantage sur ce sujet, qui à lui seul mériterait une étude, mais :
        • le problème au niveau du site doit être envisagé dans toutes ses composantes : bar-buvette, restauration traditionnelle, restauration légère, restauration-animation, restauration "collective", crêperie, etc.
        • ce problème, toujours au niveau du site, est à relier à bien d'autres considérations : promotion, locaux etc. (cf. ci-dessus), billetterie (cf. 3.1/ ci-dessous), jours et heures d'ouverture, cohérence avec d'autres projets (par exemple groupes scolaires, cf. 1.2/ ci-dessous), etc. - sans parler de données plus circonstancielles comme les contraintes de mise aux normes de la cuisine, qui peuvent être une occasion de mettre à plat le dispositif et de s'interroger sur tous ces sujets ;
        • plus largement, la question de la restauration est une vraie question au niveau de la commune, en termes de vie locale, d'activité touristique, de développement économique et social, etc. : elle mérite d'être abordée dans une perspective globale, non limitée au seul site de Pull-Fontaine.
    • L'atelier du potier est un élément d'attraction cohérent avec le site et le souhait de le rendre vivant. Il pose quelques problèmes spécifiques :
      • un taux d'appréciations défavorables de la part des visiteurs supérieur à la moyenne, probablement lié à des comportements de l'intéressé devant faire l'objet d'une mise au point ferme de la part des dirigeants de l'association,
      • la fermeture de l'atelier à certains moments d'ouverture du site : si cette fermeture est justifiée par des contraintes de fabrication (diverses opérations ne pouvant pas être effectuées sur place) :
        • expliquer ces circonstances aux visiteurs ;
        • prévoir les moments de fermeture ;
        • en cas de fermeture, faire visiter l'atelier, le cas échéant sans vente, par des guides de l'association, comme le suggère le potier.
    Dans ce tour d'horizon, nous sommes partis de l'existant. Il est certain que la nature de l'offre peut être affectées de façon très significative par certains choix "amont" - même si leur prise d'effet doit être différée dans le temps, pour ne pas brûler les étapes. Tel serait le cas par exemple :
    • si l'on prenait, pour des raisons diverses, des décisions ayant pour effet de libérer des bâtiments : délocalisation du gîte, réduction de l'espace affecté aux expo-ventes...
    • si parallèlement l'on choisissait de développer des activités ou animations plus "en phase" avec la nature du projet : expositions complémentaires, cave à cidre (avec dégustation) et pressoir (avec démonstration), crêperie (avec initiation à la fabrication), espace(s) de jeux (intérieur/extérieur)...

    1.2 - Des activités ciblées :

    initiatives juxtaposées ou action coordonnée ?

    Comme on l'a vu, Pull-Fontaine s'est développé à partir d'un foisonnement d'initiatives qui ont permis d'arriver à ce point - sachant qu'à un stade plus avancé du projet, ce foisonnement peut devenir une source de parasites faisant obstacle à des développements satisfaisants.

    1. Le cas des groupes scolaires

      L'un des exemples les plus récents parmi les activités nouvelles décidées par l'association est le programme "Ferme d'autrefois", destiné aux groupes scolaires. Il répond notamment à la préoccupation fondamentale de faire vivre le village hors saison et hors week-ends ; il vise à satisfaire un besoin évident d'activités spécifiquement destinées aux enfants.

      Les clients pressentis pour ce programme sont :

      • les écoles pour des visites d'un ou deux jours ;
      • les centres aérés pour les mercredis et les petites vacances ;
      • les classes de découverte pour des séjours d'un ou deux jours.
      Les thèmes choisis, la méthode pédagogique et les qualités humaines du responsable de cette activité semblent constituer d'excellentes bases pour assurer le succès de cette filière.

      Il existe toutefois un obstacle important à l'exploitation approfondie de ce créneau : la non-adaptation de l'hébergement aux besoins des groupes scolaires. En effet, les normes en vigueur n'autorisent pas le couchage de plus de 27 personnes (encadrement compris) dans l'état actuel de l'équipement. D'autre part, cet équipement

      • permet d'entrer dans le cadre des "voyages collectifs" (5 jours maximum, soit 4 nuits), car il répond aux normes légales - mais semble en fait mal adapté à la réalité de la demande (promiscuité, accès aux sanitaires par l'extérieur) ;
      • exclut formellement l'hypothèse de séjours plus longs ou de groupes plus nombreux, sauf à revoir totalement la structure d'accueil pour répondre aux exigences d'une réglementation plus stricte.
      A ce stade d'évolution, le projet requiert un franc soutien : formation et information du responsable, sensibilisation des autres acteurs du terrain (aubergiste pour la mise au point de repas adaptés et à un prix attractif, etc.), action de promotion commerciale dynamique... L'enjeu : être connus et reconnus comme des "professionnels des groupes scolaires" (dans un premier temps sur des séjours d'un ou deux jours), afin de pouvoir à moyen terme "passer à la vitesse supérieure" en entrant dans le circuit des classes de patrimoine.

      En effet, P.L., consultant chargé de la mise en valeur du Terroir, mène actuellement un travail d'exploration de cette possibilité, sur des thèmes liés à la découverte du Terroir.

      A ce point, même si l'hypothèse est simplement à l'étude et ne fait l'objet d'aucune proposition concrète, on doit constater que les deux projets - Ferme d'autrefois et Découverte du Terroir - ont en commun au moins trois caractéristiques majeures :

      • ils s'adressent à des groupes scolaires ;
      • ils peuvent faire vivre Pull-Fontaine en basse saison ;
      • ils relèvent de la même volonté de faire découvrir et apprécier les richesses du passé dans un souci d'authenticité.
      Dès lors, pourquoi dissocier les deux projets, alors qu'ils pourraient l'un et l'autre bénéficier de synergies naturelles ? Même si, pour d'évidentes raisons pratiques, un tel développement ne peut se concevoir qu'à moyen ou long terme. Ce rapprochement profiterait mieux à l'association que le maintien du cloisonnement - parce qu'elle pourrait renforcer son professionnalisme par enrichissement mutuel, parce qu'elle présenterait une offre globale et non plus des produits isolés...

      Quelques précisions concernant les classes de patrimoine : créées en 1989 sous l'égide de plusieurs ministères, ce sont des classes délocalisées s'adressant aussi bien aux élèves du primaire que du secondaire. D'une durée minimum de cinq jours, elles doivent s'inscrire dans le projet pédagogique de la classe. Les maître-mots en sont authenticité et sur-mesure : pas de produits prédéfinis, mais des programmes adaptés à chaque classe.

      A l'heure actuelle, il existe des projets de classes de patrimoine dans les communes voisines. Les thèmes en sont :

      • l'habitat rural ;
      • le monde médiéval (à travers le centre archéologique).
      Ces projets sont bien avancés au plan intellectuel et administratif, ayant les agréments des administrations de tutelle. Après une visite sur place, le responsable des classes de patrimoine serait désormais favorable au principe d'une candidature de Pull-Fontaine.

      Les projets X et Y sont moins avancés quant aux structures d'hébergement, ces communes ne disposant actuellement d'aucun site permettant de loger une classe de 30 élèves et son encadrement. Il est prévu, à X, l'achat, la restauration et la mise aux normes d'une maison ancienne pour l'hébergement de ces groupes. Elle sera également utilisée par les groupes de Y... et le cas échéant de Castagnec.

      En attendant la réalisation d'un tel projet, il est possible de mettre en place des "ateliers du patrimoine", abordant les mêmes thèmes mais sur des séjours beaucoup plus courts.

      En résumé, les ingrédients d'une opération ambitieuse et cohérente existent - mais voudra-t-on et saura-t-on les articuler dans un sens favorable, qui pourrait être par exemple :

      • dans un premier temps, bien asseoir le développement des programmes scolaires tels qu'ils se mettent en place actuellement...
      • tout en continuant l'exploration de l'hypothèse classes de patrimoine (démarches auprès des autorités de tutelle, collaboration avec X et Y)...
      • et en mettant au point des programmes Terroir en complément des programmes Ferme d'autrefois...
      • voire en initiant des ateliers du patrimoine...
      • dans un deuxième temps, démarrer cette activité avec hébergement à X...
      • à plus long terme, envisager de doter Pull-Fontaine de sa propre structure d'hébergement, par nature polyvalente : utilisable indifféremment par des scolaires et par des vacanciers...
      • contribuant à renforcer les infrastructures d'accueil et permettant de faire vivre le village toute l'année, une telle opération libérerait le bâtiment occupé par le gîte, permettant de développer et enrichir les expositions permanentes ou toute autre activité mieux adaptée que le gîte à la vocation de ce bâtiment...

    2. Enseignements plus généraux à tirer de ce cas

      Il y a là manifestement une piste intéressante, cohérente avec la nature du projet et les souhaits de l'association. Née quasi-spontanément, cette piste ne relève pas d'une orientation délibérée : les circonstances ont fait que D. B. d'un côté, P. L. d'un autre, ont avancé, chacun dans sa direction :

      • sans la moindre concertation entre eux,
      • sans cadrage politique au niveau des responsables de l'association - voire seulement un minimum de coordination,
      • sans même qu'il y ait eu, au sein de l'association, un débat sur le sujet, ni simplement une information de base.

      En quelque sorte, on a pris le problème à l'envers... Mis à l'endroit, cela pourrait devenir :

      • ciblage produit-marché : identification d'un public-cible (en l'occurrence : scolaires) et définition d'un produit approprié clarification des objectifs ;
        • savoir où l'on va...
      • ambition à terme, avec progressivité dans la démarche, période de rodage, sans vouloir tout faire à la fois... = voir loin ;
        • avancer résolument mais prudemment, prudemment mais résolument...
      • connaissance de la réalité des situations et liaison d'éléments épars, afin d'en tirer le meilleur parti (par exemple intégrer la contrainte d'hébergement, pour la transformer en opportunité) = voir large ;
        • piloter une action globale...
      • coordination entre les différents acteurs - à la fois entre bénévoles, entre collaborateurs et entre bénévoles et collaborateurs = action commune ;
        • tirer ensemble dans la même direction...

    1.3 - Des animations occasionnelles liées à la vie locale

    Ces actions ne seront mentionnées ici que pour mémoire : il s'agit de la Fête du 15 août, de la Fête du Cidre et de diverses animations particulières. Elles sont étroitement complémentaires de l'ingénierie touristique mise en œuvre par l'association "exploitation" - et en particulier elles contribuent à "faire vivre" le village. Mais du fait notamment de leur fort lien avec la vie culturelle locale, elles ont vocation à être conduites par l'association "animation", dans la ligne de ce qui se faisait précédemment.

    L'association "exploitation" a également vocation à concevoir des animations contribuant à faire vivre le village, à compléter l'effort de promotion, à renforcer "l'offre globale" visant à fixer ou fidéliser les visiteurs. Sur des thèmes divers et avec des styles variés, il peut s'agir aussi bien de conférences culturelles, veillées "contes de Bretagne", rallyes jeu de piste, fêtes à thèmes, expositions temporaires...

    En fonction des choix stratégiques qui seront faits (cf. définition du Projet global), on pourra également envisager des manifestations occasionnelles qui ne soient pas nécessairement ou pas directement liées à la vie locale : fêtes, festivals, séminaires, colloques ou autres - mais il serait prématuré d'approfondir de telles pistes tant que les clarifications "amont" n'ont pas été faites et tant qu'on n'a pas davantage progressé dans la consolidation de l'existant.

  2. L'offre touristique hors site

    2.1 - La chaumière Ty Epa : contribution au développement local

    La commune a investi dans la chaumière Ty Epa en vue de faire bénéficier le bourg de retombées de l'activité engendrée par Pull-Fontaine, au profit en premier lieu des artisans et commerçants locaux.

    En termes de flux de touristes, l'objectif semble atteint : entre juillet et septembre 1994 (période d'ouverture de la chaumière), près d'un visiteur de Pull-Fontaine sur deux (15.000 sur 38.000) est passé par Ty Epa.

    En termes de retombées commerciales pour la commune et ses commerçants (hors association), le résultat est plus difficile à apprécier : ne disposant d'aucune indication quantitative, on ne peut que se référer à des commentaires individuels imprécis et contradictoires, soit en substance :

    • l'appréciation globale des commerçants, qui se résumerait à "beaucoup de passage mais pas de ventes supplémentaires" ;
    • la relativisation de cette appréciation par des responsables de l'association, selon lesquels certains commerçants, bien que tenant peu ou prou ce langage, ont en fin de saison regretté la baisse d'activité consécutive à la fermeture de la chaumière...
    Si les retombées sont faibles, il n'y a pas une explication, mais la combinaison de plusieurs types de raisons, telles que :
    • à en croire nos interlocuteurs, il faut d'abord invoquer le désintérêt ou le manque de dynamisme de certains commerçants :
      • aucun café n'a jugé utile de sortir de tables en terrasse ou d'engager toute autre forme de "manœuvre de séduction" ; aucune fabrication de produits adaptés à la spécifité d'une demande touristique : charcuterie de terroir, pain campagnard, gâteaux bretons, etc. Les commerçants disposent ici d'un vivier permettant des prestations supplémentaires, à eux d'en tirer parti : la balle est dans leur camp...
      • les boulangers n'ont pas beaucoup augmenté leur production, malgré une demande accrue... Afin notamment d'éviter tout risque de pénurie pour les habitants eux-mêmes, les commerçants devraient accroître leur production en période d'afflux de touristes ;
    • absence de crêperie et de toute autre forme de restauration ;
    • manque d'équipements collectifs de loisirs, sportifs ou culturels, même sommaires ; ou même, à défaut, manque d'une "animation vivante" au cœur du bourg, chaque jour à heure fixe - par exemple à 11 heures et à 17 heures, démonstration-concours de jeux bretons, avec remise d'un diplôme...
    Le problème est moins celui de l'association que celui de Castagnec et de ses habitants et commerçants - et ici encore, il faut être cohérent :
    • veut-on exploiter cette possibilité qu'offre Pull-Fontaine de bénéficier de la présence de touristes, en termes d'animation locale comme en termes d'activité économique et commerciale ? Il faut dans ce cas aller au bout de sa logique et :
      • dans le cas de la municipalité, faire le petit effort complémentaire (activer un "Comité des Fêtes"...) qui donnera son sens au gros effort accompli (l'investissement sur Ty Epa) ;
      • dans le cas des commerçants, se donner la peine de proposer une offre susceptible de rencontrer la demande potentielle - car on peut déplorer que Pull-Fontaine n'engendre pas de retombées... mais l'absence de Pull-Fontaine en entraînerait-elle davantage ?
    • ou veut-on "être tranquilles chez soi sans être envahi par ces hordes de touristes qui n'apportent rien" - mais alors
      • dans le cas de la municipalité, pourquoi investir sur Ty Epa ?
      • dans le cas des commerçants, c'est le moment idéal pour la fermeture annuelle - et il n'est pas pertinent de se plaindre une fois les touristes partis, alors qu'on ne fait rien pour les retenir...

    2.2 - La chapelle de Locmaria : vecteur d'extension dans des réseaux élargis

    La Chapelle de Locmaria a été intégrée dans l'ensemble Pull-Fontaine-Ty Epa en été 1994, à l'initiative d'un bénévole de l'association qui a démarré l'organisation de l'exposition.

    Puis, de juin à septembre, l'association s'est occupée de gérer l'opération, avec mise à disposition de salariés en CES. 4.600 personnes ont visité la chapelle.

    On ne dispose d'informations précises ni sur l'appréciation des visiteurs, ni sur les retombées commerciales pour la commune.

    On peut penser qu'il est intéressant de promouvoir d'autres sites touristiques sur la commune de Castagnec, dans la ligne des opérations Ty Epa et Locmaria - et plus largement d'associer à cette démarche des sites proches, extérieurs à Castagnec.

    Cela peut se concevoir dans le cadre de réseaux existants. Par exemple on pourrait peut être imaginer d'intégrer Locmaria dans le circuit "l'Art dans les Chapelles" qui fonctionne tous les étés depuis quelques années.

    Plus généralement, dans le cadre de la promotion touristique et/ou culturelle d'une commune, il ne peut qu'être positif de s'associer à différents partenaires, d'autant qu'il existe avec le Pays d'Accueil de la Vallée du Blabla une intéressante structure d'appui.

    Car, dans le domaine touristique comme ailleurs, l'offre est plus riche si elle comporte la déclinaison d'une gamme plutôt qu'un produit isolé. C'est vrai sur le site lui-même comme dans un contexte plus large, autour et/ou à partir du site :

    • au niveau du site, pour les sédentaires : compte-tenu de son relatif éloignement, nombre de visiteurs peuvent apprécier de trouver sur place de quoi occuper une journée (davantage d'animations, par exemple sur le terroir ; activités spécifiques pour les enfants ; parcours de découverte à pied, en calèche, en péniche... ou combinés, etc.) - avec les conséquences qui en découlent en matière notamment de restauration et autres offres complémentaires... et avec toute la valeur ajoutée qu'une telle offre globale peut représenter...
    • dans un environnement plus large, pour les nomades : parcours thématiques ou autres actions combinées (cf. ci-dessous 3.2).

  3. La valorisation de l'offre touristique

    Une fois l'offre précisée, ses contours affinés, sa cohérence assurée... il reste à :

    • l'améliorer, la renforcer ‰ aspects internes ;
      • la mettre en valeur : auprès des cibles directes (clients, prospects) ou indirectes (prescripteurs, relais, partenaires divers) ‰ aspects externes.

      3.1 - Aspects internes : renforcer le professionnalisme...

      Une idée de départ intéressante, un foisonnement d'initiatives, beaucoup de talent et de dévouement, aidés par de bonnes volontés généreuses, des disponibilités sans faille et une entente chaleureuse entre les différents acteurs ont permis de lancer la fusée Pull-Fontaine... Comme on l'a vu, ce premier moteur a vocation à s'essouffler et, pour prolonger la trajectoire, il faut lancer le deuxième étage de la fusée : il faut un moteur différent, adapté à cette nouvelle situation, c'est à dire mener une action sur les structures (cf. ci-dessus 2è partie) et renforcer le professionnalisme.

      1. L'exemple de la billetterie

        Prenons un exemple très simplifié, celui de la billetterie. Celle-ci comporte différents aspects :

        • un aspect budgétaire, le seul pris en compte actuellement :
          • il existe différents tarifs, donc (1er principe) on émet différents billets : plein tarif, tarif(s) réduit(s) ; tarifs individuels, tarifs de groupes...
          • à ce stade déjà, la démarche pourrait être affinée :
            • elle l'est déjà avec les cartes d'abonnement, répondant à l'objectif de fidélisation d'une certaine clientèle ;
            • elle pourrait l'être de façon plus systématique - par exemple avec une tarification modulée entre haute et basse saison, répondant à l'objectif d'incitation à venir en période creuse...
          • si la démarche est déjà affinée, on ne la pousse pas nécessairement au bout de sa logique :
            • les cartes d'accès gratuit destinées aux habitants de Castagnec répondent entre autres à l'objectif de communication avec les citoyens-contribuables- électeurs de la commune...
            • mais elles sont adressées aux intéressés sans le message politique qui donnerait son sens à cette initiative : l'instrument est en place, mais l'objectif n'est pas atteint...
        • des aspects administratifs : contrôle, responsabilité civile, assurances...
          • il en découle (2è principe) la nécessité d'un billet pour chaque visiteur, quel que soit son statut - y compris les titulaires de cartes ou autres bénéficiaires de gratuités - ce n'est pas le cas actuellement ;
          • s'ajoutent à cela des cas particuliers :
            • par exemple, un objectif étant de ne pas pénaliser l'auberge du fait de l'accès payant au site, une gratuité est accordée pour la restauration avec réservation ;
            • les modalités de cette gratuité sont toutefois confuses et tout le monde s'en plaint - l'aubergiste qui considère que le système reste dissuasif, d'autres qui considèrent que c'est "un truc à litiges", que "ça va parce que les affaires sont bonnes, mais ça n'ira plus si on a une année difficile", etc.
            • alors qu'un système simple peut être mis en place, à partir du principe un billet-un visiteur, selon des règles du jeu claires et des modalités excluant tout litige...
        • des aspects statistiques :
          • pour connaître précisément la fréquentation en nombre de personnes, rien de tel que ce même principe (un billet - par ailleurs daté - pour chaque visiteur, y compris abonnés et gratuités) ;
          • on peut aussi souhaiter mieux cerner la nature des visiteurs, selon toutes sortes de critères - ce qui se gère facilement (cf. 1er principe) par l'émission de différentes catégories de billets : enfants, groupes, habitants, abonnés, auberge, etc.
        On pourrait compliquer les choses en intégrant par exemple des aspects de gestion et relier la question de la billetterie à l'informatisation, à la mise en place d'une comptabilité analytique, etc.

        Pour garder notre parti pris de simplicité de l'exemple, on n'ira pas plus loin... On constate toutefois que bien des clarifications peuvent être facilement obtenues à partir de nos deux principes simples : différentes catégories de billets, un billet pour chaque visiteur - à condition de pousser la logique jusqu'au bout.

        En d'autres termes, avec la billetterie, on dispose :

        • d'un instrument de mesure - qu'on n'utilise pas pour mesurer précisément,
        • d'un outil de management - qu'on n'emploie pas à cette fin,
        • du vecteur d'une politique - qu'on ne met en œuvre que partiellement.

      2. Quels professionnalismes ?

        En complément de ce qui a été dit sur les structures, il faut d'abord professionnaliser les processus de délégation de pouvoirs et les systèmes de contrôle associés :

        • qu'il s'agisse de prise de décision ou d'engagement de dépenses et autres moyens ;
        • qu'il s'agisse des bénévoles ou des collaborateurs.
        Nous avons entendu nombre de doléances sur des "décisions unilatérales et non concertées" du Président de l'association ou du Maire, sur les réunions qui "ne servent généralement qu'à entériner quelque chose qui est déjà parti", sur "Unetelle qui engage des dépenses sans contrôle", sur "Untel qui abat des arbres sans demander la permission"... Bon nombre de ces pratiques sont en effet contestables - mais elles sont dans la logique du système, puisque rien n'est prévu... et qu'il faut bien avancer ! Il est donc urgent d'y mettre bon ordre, et en priorité :
        • pour les bénévoles : répartition des responsabilités et des délégations qui en découlent au sein du conseil ;
        • pour les bénévoles comme pour les collaborateurs :
          • qui peut signer quoi ?
          • avec quel plafond de dépenses autorisées ?
          • selon quels processus de contrôle ?
        Dans la mise en œuvre,
        - compte-tenu des "mauvaises habitudes" prises,
        - pour entretenir une bonne relation de confiance entre bénévoles et collaborateurs
        - et en prenant garde aux "confusions de casquettes" (cf. supra 2-6.1/),
        rappelons qu'il faudra être vigilant sur le respect des rôles à la fois :
        • des responsables statutaires
          • sauf délégations ou attributions particulières, ils n'ont pas à intervenir dans la gestion courante...
            • par contre ils doivent être associés aux décisions importantes que sont amenés à prendre les collaborateurs ;
        • des collaborateurs :
          • ils auront la responsabilité de la mise en œuvre des orientations décidées par les instances et doivent donc être associés aux délibérations préalables,
          • d'autant plus qu'en qualité d'opérateurs, ils ont vocation à donner un avis compétent sur la pertinence de choix envisagés.
        A l'autre bout de la chaîne, il faut professionnaliser un certain nombre d'actions de "terrain" qui, moyennant un petit effort, gagneraient beaucoup en qualité et/ou en efficacité. Pour se limiter à la gestion du personnel :
        • quelques atouts et faiblesses :
          • excellente motivation de l'encadrement et, dans l'ensemble, des autres collaborateurs,
          • encadrement "écartelé" du fait d'une organisation floue (trop et pas assez de "patrons") et du manque de "visibilité" lié à l'absence d'un Projet,
          • effectifs lourds, peu qualifiés, temporaires, non résidents, au statut aléatoire et/ou précaire (notamment CES)...
          • faible recours à la formation ;
        • quelques pistes... ou voies prioritaires :
          • clarifications "au sommet", Projet, organisation, arbitrages emplois/ activités, gestion et contrôle budgétaire, etc.
          • identification plus précise des besoins de formation (y compris, le cas échéant, d'éventuels besoins de formation de bénévoles "impliqués dans l'action"),
            • àce sujet et plus généralement, utilisation des ressources du Pays d'Accueil.
        Entre les deux bouts de la chaîne (processus de décision et actions de terrain), la professionnalisation passe par une clarification sur la fonction de manager du site...

        La directrice est indubitablement une cheville ouvrière de Pull-Fontaine. A partir des idées de base (celles des membres de l'association ou les siennes), sa tâche consiste essentiellement à concrétiser, mettre en place et gérer au quotidien les expositions culturelles et les animations du village : maisons, lavandières, films, etc. mais aussi à assurer l'animation du 15 août, la gestion des groupes musicaux, la mise en œuvre et le suivi de l'exposition artisanale, etc. sans oublier la tenue des comptes, la gestion du personnel (recrutement des CES, paie, organisation du planning, formation...), le secrétariat, la promotion-publicité...

        Vaste tâche, assumée avec sérieux et compétence - mais qui fait l'objet d'une ambiguïté fondamentale :

        • son autonomie de gestion est considérable, peu "cadrée" en termes de directives et peu encadrée en termes de procédures (cf. ci-dessus pour les lacunes en matière de délégation-contrôle) - mais heureusement elle "fait bon usage" de cette liberté de manœuvre, contestable dans son principe ou au moins quant à son flou,
        • mais parallèlement sa fonction reste définie et perçue comme subalterne par rapport à la réalité de son action.
        Que ce soit dans une optique "hiérarchique" (type direction générale) ou dans une approche plus souple d'animation fonctionnelle (type chef de projet), Pull-Fontaine a besoin d'un véritable manager ayant une vision globale du développement et dont l'autorité soit reconnue à tous niveaux.

        Tout laisse penser que l'intéressée a toutes les capacités pour évoluer rapidement vers une telle responsabilité - à condition :

        • qu'on reconnaisse l'importance de la fonction et son aptitude à l'assumer - donc qu'on lui confère l'autorité nécessaire,
          • de plus, dans une période où les instances statutaires de l'association vont devoir se prononcer sur un certain nombre d'orientations structurantes pour Pull-Fontaine, elle pourrait utilement assister le Président dans la préparation des délibérations et le secrétariat du Conseil,
        • qu'on cadre et encadre cette fonction - donc qu'elle soit réellement en mesure d'exercer cette autorité,
          • là comme ailleurs, rien de tel qu'un contrat d'objectifs avec définition des moyens y afférents,
        • qu'on l'aide à renforcer son professionnalisme dans les domaines où le bon sens et l'autoformation, jusqu'à présent suffisants, doivent être relayés par une acquisition de connaissances ou de méthode,
          • parmi les compléments de formation à envisager :
            • méthodes et outils de la communication (externe),
            • comptabilité, gestion, contrôle budgétaire,
            • apprendre à déléguer,
            • sans préjuger de besoins plus ponctuels ou de thèmes plus généraux liés notamment à l'économie d'un projet touristique ;
          • rappelons que le Pays d'Accueil du Blabla a en la matière des ressources insuffisamment exploitées.
        Après avoir évoqué les "deux bouts de la chaîne" puis son milieu, il faudrait aussi prolonger cette chaîne et évoquer, non plus les professionnalismes à renforcer, mais ceux qu'il faudra créer. La question est prématurée à ce stade, tant le programme est déjà chargé. Signalons quand même qu'il faudra :
        • dans une étape suivante, mais pas nécessairement très éloignée, se préoccuper de gestion des ressources humaines - sachant en particulier qu'un problème comme celui de la limitation du recours aux CES se posera d'autant plus rapidement que l'association sortira du secteur non lucratif (et en principe ne pourra donc plus bénéficier du statut de CES)...
        • dans une étape ultérieure, élargir l'approche - qu'il s'agisse de marketing, de communication, etc. ou, de façon plus transdisciplinaire, envisager par exemple des combinatoires produits-marchés-ressources plus complexes, impliquant des partenariats multiples, privés (avec sponsoring, mécénat...) ou publics (avec subventions "sophistiquées")...

      3.2 - Aspects externes : miser sur le partenariat

      L'action vers l'extérieur comporte de multiples aspects. Il peut s'agir d'interventions simples et finalisées - par exemple, constatant que Pull-Fontaine ne figure pas sur certaines cartes IGN, intervenir auprès de l'Institut géographique pour qu'il comble cette lacune...

      Tout aussi finalisée et à peine moins simple est la communication en direction des habitants de la commune. C'est pour l'essentiel l'affaire du Conseil municipal, pour partie aussi l'affaire de l'association. Prenons l'exemple de l'envoi de la carte d'accès :

      • celle-ci a été envoyée début 1995 avec - le tout aux couleurs et aux armes de Pull-Fontaine, du meilleur goût et du meilleur effet - une jolie carte de vœux, dans une jolie enveloppe avec un joli timbre et, sur du joli papier, un message quant au fond sans contenu, quant à la forme très mal mis en valeur :
        • s'adressant à un lecteur qui a besoin :
          • d'être détrompé sur le coût de Pull-Fontaine pour le contribuable qu'il est
          • et sensibilisé aux aspects bénéfiques pour le citoyen qu'il est
        • on a envoyé une froide "circulaire de transmission" emballée dans un très bel écrin... donc on conforte l'idée que "Pull-Fontaine a les moyens" - et bien sûr chacun restera convaincu que ce gaspillage se fait aux dépens du contribuable,
      • alors que le gros effort qui a été fait pouvait donner toute sa mesure moyennant un petit effort complémentaire :
        • adresser un message, c'est à dire :
          • sur le fond, avec un contenu,
          • sur la forme : chaleureux, avenant, ouvert...
        • et dans ces conditions la jolie enveloppe etc. sont un accompagnement naturel, apprécié, de ce message chaleureux - qui représente l'essentiel de l'envoi. Malheureusement, on a envoyé l'accessoire en oubliant l'essentiel...
      Plutôt que de grands discours sur la communication, cet exemple est illustratif de l'importance de la démarche (savoir où l'on va, piloter une action globale, etc.) à mettre en œuvre au niveau plus complexe qu'est celui de l'action en matière de promotion-communication-information. A ce niveau plus important et plus complexe que celui de notre exemple, le problème est exactement le même.

      Sans entrer davantage dans les détails, rappelons simplement que, comme dans tout exercice de communication, il faut articuler un message et un vecteur par rapport à une cible ; cette articulation doit être cohérente et professionnelle : comme une chaîne, elle n'a que la valeur de son maillon le plus faible - s'il casse, le reste de la chaîne aura beau être solide,

      • non seulement il ne servira à rien,
      • mais il risque de causer un choc en retour...
      Il faudra donc s'attacher en priorité :
      • à identifier les cibles :
        • clients, prospects (individuels, groupes, etc.)...
        • prescripteurs : offices de tourisme, agences de voyage, autocaristes...
        • relais, à commencer par la presse,
        • et tous les partenaires susceptibles d'être impliqués ;
      • à affiner les messages :
        • information politique en direction des habitants,
        • information technique :
          • à l'appui d'une telle information politique,
          • en direction des clients...
          • en direction des relais...
        • information promotionnelle - en référence à des objectifs précis : notoriété, image, informations pratiques, etc.
      • sélectionner les vecteurs :
        • publications "maison" : dépliants, tracts, brochures, plaquettes, carte de vœux, films...
        • publications municipales - à commencer par le Bulletin (utilisé de façon aussi contre-performante que l'envoi de la carte...),
        • supports des partenaires et relais : administratifs (nationaux, régionaux, départementaux...), institutionnels et assimilés (organismes professionnels, consulaires, Pays d'Accueil...), privés (promoteurs de projets touristiques voisins complémentaires...), etc.
        • presse : locale/régionale/etc., écrite/audiovisuelle, information/publicité/ opérations en partenariat...
        • etc.
      • sans oublier tous les aspects complémentaires, dont ceux qui peuvent assurer des financements...
      Par ailleurs, le succès d'un site touristique passe par la qualité de son offre : condition nécessaire mais pas suffisante. Sauf si le site est d'un intérêt exceptionnel (château de Versailles ou Mont Blanc...), il gagnera à être proche de grands axes de circulation et/ou d'autres sites d'intérêt complémentaire et/ou du lieu de séjour des clients visés (l'idéal étant bien sûr qu'ils séjournent sur place...).

      Pour pallier le handicap de son éloignement, Pull-Fontaine peut jouer sur 2 tableaux :

      • pour les sédentaires, comme on l'a vu, offrir la possibilité de s'occuper sur place une bonne partie de la journée,
      • pour les nomades, présenter une offre globale avec d'autres sites ou activités proches, permettant par une bonne complémentarité de proposer une gamme de produits et services.
      Le montage d'opérations en partenariat a vocation à être facilité par l'appartenance de Castagnec au Pays d'Accueil de la Vallée du Blabla, qui n'est pas seulement pourvoyeur de subventions (fonction que connaît Pull-Fontaine) ou de conseils et d'assistance technique (comme on l'a vu) : il a aussi vocation

      à fédérer toutes initiatives privées ou publiques en matière touristique. Par son intermédiaire et/ou avec son aide, pourquoi pas imaginer des actions communes, par exemple avec les Forges de Z sur le monde ouvrier et le monde agricole dans la Vallée du Blabla, avec la Ferme archéologique de Y sur la ferme médiévale et la ferme du XIXè (ou autre) siècle, avec les Péniches et Calèches du Blabla sur la découverte profonde de la vallée du Blabla, etc. ?

      Ce type de programmes d'une journée intéresse non seulement les vacanciers d'été (soucieux de "rentabiliser" leur déplacement), mais aussi les groupes constitués (3è âge ou actifs), notamment pendant les basse et moyenne saisons - ces populations étant toujours friandes de programmes clefs en main.

      3.3 - Préalables : fixer le cap...

      Bien d'autres aspects mériteraient d'être développés, mais il faut faire des choix, aller à l'essentiel... et essayer de ne pas trop diluer un message déjà dense, sur une problématique complexe.

      En résumé, l'offre touristique est riche mais non structurée - et à partir d'une telle matière, il suffit de relativement peu de choses pour obtenir de grands résultats, pour relancer, renforcer, accélérer... bref, booster la fusée Pull-Fontaine...

      La valorisation de l'offre, au plan interne en termes de professionnalisme, est bonne mais il suffit de relativement peu de choses pour la rendre excellente... Les maîtres-mots sont ici : réflexion (avant d'agir), coordination (du foisonnement), communication (interne), concertation (à tous niveaux).

      Au plan externe, il faut passer de l'attitude actuelle, passive (recrutement par le bouche à oreille) à une démarche volontariste : savoir qui on veut, à quel moment, pour lui proposer quoi, en attendant quoi en retour... En d'autres termes, savoir quelles combinatoires imaginer, pour quels marchés visés... puis s'en donner les moyens - sachant que, puisque l'union fait la force et qu'on dispose d'un atout majeur avec l'insertion dans un bassin touristique élargi, il est impératif de miser davantage sur le partenariat.

      On en revient à notre leitmotiv : une décision importante ne doit pas être prise isolément, c'est à dire :
      { par un individu isolé, sans concertation ;
      { par rapport aux autres aspects du problème, sans vision d'ensemble.

      En conséquence, avant toute décision importante, il faut veiller à :

  • fixer le cap, ensemble, avant de naviguer, puis s'y tenir...
  • se donner les moyens, notamment organisationnels, de l'atteindre...



    4 - Quelques pistes complémentaires...

    Pour prendre une image biologique, la "bactérie" Pull-Fontaine des origines est rapidement devenue un organisme vivant plus élaboré - comparable à un mollusque : celui-ci dispose d'organes élaborés (cœur, tube digestif, appareil respiratoire, système nerveux)... mais demeure un "invertébré au corps mou", ce qui limite ses ambitions et ses perspectives de développement.

    Arrivé à ce point, il ne s'agit plus de "faire grossir le mollusque" - ce qui ne ferait que le rendre impotent - mais de le consolider et le transformer, l'aider à accomplir sa mutation, à évoluer vers une autre catégorie : en faire un vertébré-mammifère...

    En d'autres termes, il faut :

    • structurer l'organisme autour d'un squelette,
    • lui ajouter les organes adaptés à son nouvel état : le cerveau n'était pas essentiel pour le mollusque ; maintenant il devient vital...
    M sinon il se dotera d'un exosquelette, coquille ou carapace, qui préservera l'organisme de son environnement, lui permettant de rester mollusque, empêchant son évolution...

    Un tel rapport se doit d'être une interpellation pour le lecteur :

    • il ne vise pas à lui dire ce qu'il doit faire ni comment il doit le faire,
    • mais a pour objectif de l'aider à :
      • prendre conscience de la nécessité de faire quelque chose,
      • identifier ses atouts et ses faiblesses,
      • savoir dans quelle direction agir pour exploiter les points d'amplification (atouts) et neutraliser les points d'inhibition (faiblesses).
    Les préconisations, propositions ou suggestions doivent donc se cantonner dans certaines limites. Celles qui suivent ne feront pas exception à la règle : il ne s'agit pas de présenter des projets prêts à consommer, mais de proposer quelques "pistes" sur lesquelles, avec un peu d'imagination - et sans oublier la prise en compte des réalités - le lecteur pourra donner libre cours à sa créativité...

    Ces quelques exemples ont été sélectionnés, parmi bien d'autres possibilités, pour illustrer quelques démarches envisageables : adaptation, accompagnement, prolongement, développement...

    1 - Adaptation : déplacer le gîte

    • Constats, analyses :
      • le gîte est apprécié (une des meilleures fréquentations du département), rentable, attire une clientèle souhaitée...
      • l'hébergement à Pull-Fontaine doit être polyvalent (randonneurs, scolaires...), donc répondre à différents types de besoins...
      • ces besoins peuvent être sélectionnés en fonction de différents paramètres, par exemple leur complémentarité vis à vis de l'objectif de lissage de la courbe de charge - scolaires en semaine, randonneurs en week-ends et vacances...
      • pour se limiter à ces deux types de besoins, le gîte est mal adapté :
        • on l'a vu pour les scolaires (cf. 3-1.2),
        • son utilisation par les randonneurs implique certaines contraintes (par exemple par rapport aux conditions d'ouverture du site) et nuisances (comme l'accès de véhicules pour le chargement-déchargement de bagages - accès théoriquement interdit... interdiction non respectée...)
      • alors que dans un cas comme dans l'autre :
        • le gîte n'a pas fondamentalement besoin d'être sur le site, même s'il doit être à proximité,
        • il est même souhaitable qu'il n'y soit pas - aux contraintes et nuisances citées s'ajoutent celles propres aux scolaires : dégâts des récréations sur le site, problèmes d'encadrement dans un espace ouvert, etc.
      • le gîte présente toutes sortes d'autres inconvénients, dont on retiendra par exemple la nécessité de faire des travaux, coûteux pour un résultat moyennement satisfaisant parce que, fondamentalement, le bâtiment se prête mal à une telle affectation (locaux peu fonctionnels)...
      • il implique des contraintes de gestion spécifiques...
      • par ailleurs on manque de bâtiments pour développer d'autres projets qui, eux, ont vocation à être localisés sur le site et n'ont pas les mêmes exigences en termes d'aménagements...
      • etc.
    • Conclusions
      • il semble intéressant de déplacer le gîte...
      • plutôt que dépenser (beaucoup, mal) pour des améliorations moyennement satisfaisantes, mieux vaut dépenser moins pour faire mieux ailleurs...
      • à condition de disposer d'un local proche, adapté...
        • ce qui, fondamentalement, est plus facile à trouver qu'une maison sur le site pour d'autres applications...
        • d'autant qu'une opportunité se présente peut-être avec l'acquisition récente de la ferme (qui jouxte le site sans y être pleinement intégrée) - sous réserve d'un examen de ses caractéristiques notamment techniques et de la cohérence d'un tel choix avec les autres projets envisagés pour ce bâtiment...
      • etc.

    2 - Développement à partir du site : pommes, pressoir, cidre...
    • Constats, analyses :
      • la pomme est une ressource naturelle locale, il y a des pommiers sur le site...
        • la valorisation de la pomme, à commencer par la production de cidre, est une activité locale traditionnelle...
        • l'exposition culturelle inclut des développements sur cette activité...
        • au-delà de telles présentations "figées", on souhaite faire vivre le village - comme avec les lavandières ou l'atelier de poterie, on dispose ici d'une matière qui se prête à une possibilité d'animation, autour du broyage, du pressoir, etc.
      • de plus, une cave est un lieu adapté à l'expression d'une grande convivialité, qui peut être complétée par une activité de dégustation...
        • laquelle peut trouver naturellement son prolongement dans la vente de cidre, assurant des ressources à l'association...
        • le cidre en question devant être préalablement produit, il y a là un débouché pour des producteurs de la commune...
        • etc.
    • Conclusions
      • le lecteur est invité à conclure par lui-même...
    • Des prolongements sont concevables :
      • la fabrication du cidre, au même titre que les autres activités présentées à Pull-Fontaine, fait l'objet de panneaux et d'une publication, dont le contenu est très riche mais la présentation peu digeste... (cf. page suivante),
      • cette matière considérable est peu et mal mise en valeur, alors que :
        • elle est intéressante en elle-même,
        • elle peut être diffusée plus largement qu'à Pull-Fontaine, à condition d'être plus attrayante,
        • cette diffusion, en retour, peut contribuer à la notoriété et à l'image de Pull-Fontaine...
      • une maquette vivante et l'édition d'une brochure polychrome ont un coût, qui représente un investissement non négligeable :
        • toutefois, pour une publication de qualité appelée à connaître une bonne diffusion, on trouve aisément des sponsors,
        • sachant que leur présence doit être calibrée, quantitativement et qualitativement - ce qui suppose un minimum de professionnalisme dans le montage et la négociation de l'opération, cf. le contre-exemple du Crédit Agricole sur le questionnaire d'appréciation...
      • moyennant un tel financement, il y a là matière à faire quelque chose qui, outre son attrait, présente un intérêt pédagogique certain (cf. p. 49 l'exemple d'une brochure réalisée par le Conseil Général des Deux-Sèvres)...
      • une démarche similaire étant imaginable avec le film actuellement projeté, très sympathique mais très amateur... alors que la richesse de la matière permet d'envisager par exemple une opération avec une chaîne de TV...
      • etc.

      doc PF + doc 79

    3 - Développement autour du site : votre arbre à Pull-Fontaine

    • Constats, analyses :
      • Pull-Fontaine est sur un site boisé, "Castagnec" signifie "petite châtaigneraie" - l'arbre fait bien partie du décor...
      • le reboisement peut être un axe de développement pour la commune...
      • il y a un symbole très fort dans le fait de planter un arbre...
      • les citadins ont une appétence croissante d'activités vertes...
      • etc.
    • Conclusions
      • il serait peu contraignant de réserver un espace à une opération (limitée) de reboisement...
      • et d'inviter les visiteurs qui le souhaitent à "planter leur arbre"...
      • arbre qui, bien sûr, leur serait vendu - ainsi qu'une plaque d'identification du planteur...
      • activité vivante, participative, répondant à une aspiration profonde, source de revenus directs...
      • mais aussi moyen de fidélisation : on souhaite venir périodiquement observer la croissance de son arbre...
      • moyen également d'accroître (même modestement) le patrimoine forestier municipal...
      • ou encore de donner de l'activité aux pépiniéristes, graveurs, etc. locaux, à un prestataire (planteur)...
      • etc.

    4 - Accompagnement : chambres et tables d'hôtes
    • Constats, analyses :
      • cet exemple est plus "lourd", porteur de résultats plus significatifs - il est aussi plus classique et justifie donc peu de développements...
      • on connaît l'importance des besoins en hébergement et restauration sur la commune, au-delà du seul cas, déjà non négligeable, de Pull-Fontaine...
      • à quoi s'ajoute une demande croissante en matière de tourisme rural, de tourisme à la ferme, de tourisme en agriculture - diverses formules qui correspondent bien au potentiel local...
      • un besoin élémentaire de développement local est de remplacer les touristes "courants d'air" en apporteurs de valeur ajoutée...
      • les besoins de diversification liés à une agriculture déclinante trouvent là un débouché naturel...
      • c'est aussi un moyen, combiné avec l'arsenal de subventions disponibles, de mettre en valeur un patrimoine - ou simplement de l'empêcher de dépérir...
      • c'est par ailleurs un vecteur de convivialité, d'ouverture sur l'extérieur, d'animation de la vie locale...
    • Conclusions
      • le lecteur est invité à conclure par lui-même...
      • il faut en tirer les conséquences en matière de sensibilisation, d'information, de formation, d'assistance logistique...

    5 - Prolongement : label, marque déposée, licences

    Conformément aux souhaits du commanditaire de l'étude, ce point ne sera pas développé ici, du fait de légitimes préoccupations de confidentialité...

    6 - Développement élargi : de la matière grise au vert

    Même remarque...

    5 - Annexes

    Synthèses (cf. précisions méthodologiques p. 9) :

    • Appréciations des visiteurs.
    • Evolution des entrées.
    • Evolution des principales recettes et charges.


Voir aussi...
• Confusions et désinformation : apologie de l'irish coffee

 

Haut de la page Suite

 

PF-95 - Rapport Jean-Pierre et Sylvie Quentin - 22 avril 1995

Formations Page d'accueil - (c) Jean-Pierre Quentin www.algoric.com