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LRM-95
Mutation des métiers et interactions régionales  

 

Quoi, pourquoi, comment... ? . Introduction

1 - Spécialisation des activités et complémentarités régionales
  • La région, cadre naturel des complémentarités professionnelles.
  • Des enjeux majeurs pour les différents acteurs.
  • Les "incontournables" stratégies d'alliances.
2 - Diversification des compétences et croisements intersectoriels
  • Approche micro : la mutation des compétences fondamentales de l'entreprise.
  • Approche macro : mutation des secteurs et mise en cause des "filières" homogènes.
  • Impacts sur les complémentarités régionales.
3 - Quelles interactions régionales pour les marchés de demain ?
  • L'émergence de nouvelles spécialisations "diversifiées"...
  • Traductions en termes de marchés.
  • Traductions en termes d'interactions régionales.
En résumé - les points à débattre


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Introduction : quoi, pourquoi, comment...

Quelles peuvent être les conséquences des profondes mutations des métiers sur les politiques et actions régionales, notamment au plan des complémentarités entre acteurs économiques et institutionnels ?

Pour introduire la discussion :
  1. Une synthèse des bases actuelles de la problématique :
    Spécialisation des activités et complémentarités régionales
    (= rappel de quelques certitudes acquises)

  2. Une esquisse d'analyse des mutations des métiers (en termes d'offre)
    et de leurs conséquences sur cette problématique :
    Diversification des compétences et croisements intersectoriels
    (= une équation plus complexe)

  3. Un prolongement de cette approche, intégrant la demande :
    Quelles interactions régionales pour les marchés de demain ?
    (= l'apport des interactions offre-demande)
Le terme "régional" est entendu ici au sens le plus large et ne se réfère pas à un niveau d'organisation particulier.

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1 - Spécialisation des activités et complémentarités régionales.
  • La région, cadre naturel des complémentarités professionnelles.

    • La spécialisation croissante des métiers favorise la coopération entre acteurs et la constitution d'un tissu professionnel de plus en plus complexe, dont l'efficacité est déterminée par de multiples complémentarités : entre grandes entreprises et sous-traitants ou, de plus en plus, co-traitants ; entre unités industrielles et prestataires de services ; entre employeurs et bassins d'emplois (pour la création comme pour la destruction d'emplois) ; entre producteurs, chercheurs, formateurs, etc. ; entre la qualité d'un site ou d'une région (tissu entrepreneurial, logement, écoles, loisirs, environnement...) et sa capacité à attirer des talents ; entre pouvoirs publics (déterminants notamment pour modeler ce cadre d'accueil) et entreprises, etc.

    • Le cadre régional est le lieu où se tissent naturellement la plupart des complémentarités nécessaires à l'épanouissement des professions. On observe en pratique des spécialisations régionales par types d'activités : IAA, télécoms, etc. en Bretagne, textile dans le Nord, aéronautique et espace à Bordeaux-Toulouse... Corrélativement, une entreprise décidera de s'implanter ou de se développer - ou hésitera à le faire - en fonction de son appréciation sur l'adéquation de l'environnement à ses besoins.

  • Des enjeux majeurs pour les différents acteurs.

    L'avenir d'un pôle régional est largement conditionné par une connaissance mutuelle des enjeux et une synergie des efforts respectifs des différents acteurs.

    • Pour les acteurs institutionnels - pouvoirs publics, organisations consulaires, patronales, etc. : stimuler l'emploi, développer les infrastructures et équipements, favoriser la constitution d'un milieu éducatif adapté aux besoins professionnels et aux aspirations de la population, faciliter les reconversions dans les bassins d'emploi, susciter la création des services nécessaires aux entreprises et autres acteurs, etc...

    • Pour les grandes entreprises, PME, centres de recherche, organismes de formation, etc : trouver les qualifications, services, équipements et infrastructures dont ils ont besoin ; disposer d'un tissu de donneurs d'ordres, sous-traitants, co-traitants, partenaires divers ; recevoir l'appui des différentes instances pour leur développement, leurs reconversions, leur mise en relation avec des vendeurs, acheteurs ou autres partenaires étrangers, etc.

  • Les "incontournables" stratégies d'alliances.

    • Entreprises : des besoins croissants (quantitativement et qualitativement).
      Le recentrage sur le métier et l'externalisation des fonctions conduisent les grandes entreprises à élargir en permanence leur réseau de fournisseurs et prestataires spécialisés. La sous-traitance évolue vers la co-traitance : la responsabilité du fournisseur augmente à la mesure de l'élévation de sa compétence professionnelle. On tend alors à dépasser la simple relation contractuelle bilatérale au coup par coup, pour construire sur la durée un faisceau de partenariats, souvent à "géométrie variable".

    • Réponses institutionnelles : stimuler, accompagner...
      La vicinité régionale constitue un cadre naturel, renforcé le cas échéant par des compétences, par exemple en matière de planification, pour stimuler ce type de démarche, sensibiliser les acteurs (notamment PME) aux enjeux et possibilités, structurer des cadres de coopération... Catalyseur, la Collectivité territoriale est aussi "tuteur" ou "sage-femme" aidant à l'accouchement des initiatives... et, sans prétendre se substituer aux acteurs, elle doit accompagner leur mouvement. A ce titre, une initiative comme la constitution du réseau ITR Bretagne est exemplaire, comme est révélateur son slogan : l'alliance de toutes les compétences.

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2 - Diversification des compétences et croisements intersectoriels.
Plutôt que de spécialisation des métiers, il conviendrait de parler de spécialisation des applications. Car simultanément, en termes de compétences mises en œuvre, les métiers se diversifient. Ce double mouvement - diversification des compétences / spécialisation des applications - renforce le développement des complémentarités professionnelles.
  • Approche micro : la mutation des compétences fondamentales de l'entreprise.
Les compétences fondamentales d'une entreprise sont ses techniques et savoirs stratégiques : ceux qui, par une maîtrise et des combinaisons spécifiques, lui permettront de développer son avantage concurrentiel. Leur mutation est amorcée depuis 10 à 20 ans (De moins en moins de mécanique dans l'automobile cf. ex. note 1). Cette mutation est en pleine accélération :
  • Aux techniques "homogènes" (métallurgie, mécanique, chimie...) s'ajoutent voire se substituent les technologies "combinatoires" (technologies de l'information, nouveaux matériaux, biotechnologies...) - leurs combinaisons étant par nature intrinsèques, mais aussi extrinsèques : biomatériaux, informatique + mécanique...

  • Les savoirs (connaissances, capacités, savoir-faire...) sont plus sophistiqués et diversifiés : sans même parler des mutations du management, citons l'émergence ou les développements, dans bien des métiers, de savoirs relevant de la logistique, de la valorisation des produits naturels, de la gestion-maintenance, de la promotion...
De ce fait, mais aussi pour d'autres raisons - et quels que soient ses choix de principe en matière de stratégies d'alliances - l'entreprise doit constamment s'interroger sur la frontière entre ce qui relève de ses compétences fondamentales et ce qui peut/doit faire l'objet de partenariats.
  • Approche macro : mutation des secteurs et mise en cause des "filières" homogènes.

    • Les croisements intersectoriels se multiplient. Le mariage de l'informatique et des télécommunications a donné naissance à un enfant célèbre, alors baptisé télématique ; quand par exemple la vidéo s'en est mêlée est né le multimédia... mais on reste globalement à l'intérieur d'une même "famille", celle de l'électronique. De plus en plus, les croisements sont intersectoriels et certaines frontières deviennent difficiles à tracer...

    • Sous-tendue par l'idée d'enchaînement linéaire, la notion de filière a-t-elle encore un sens ? Si elle reste pertinente dans bien des cas, est-elle encore appropriée pour aborder ces assemblages complexes ? Doit-on par exemple classer la domotique dans une filière "BTP", "traitement de l'information", "services spécifiques", etc. ? Les "inclassables" ou "classables partout" se multiplient, mettant en cause la pertinence du classement...

  • Impacts sur les complémentarités régionales.

    Les actions de stimulation et d'accompagnement pour l'alliance de toutes les compétences ne vont-elles pas devoir s'ouvrir davantage à cette diversification des croisements ? (Autres évolutions note 2)


    • Avec pour objectif d'élargir le champ des rapprochements à des compétences a priori très étrangères les unes aux autres, ayant pourtant vocation à se rencontrer. Traduction en termes d'actions : pour garder l'exemple ITR, n'y a-t-il pas lieu de s'interroger sur l'utilité d'une démarche similaire mais "transverse", ouverte à d'autres familles technologiques (matériaux...), à divers types de savoirs (logistique...), à différents secteurs ou domaines d'application (agro-alimentaire...) ? Il s'agit toujours de décloisonner et de fédérer, mais davantage et autrement...

    • Avec pour contrainte notamment d'éviter l'enlisement dans une dispersion ingérable... En d'autres termes, il faut à la fois élargir le champ des actions (pour répondre aux besoins) et rétrécir le champ des possibles (choisir, pour éviter la dispersion), dans le respect de certaines cohérences fondamentales. Ce qui suppose des choix de principe, des choix politiques, eux-mêmes éclairés par la réalité du tissu régional, de ses spécificités, ressources, besoins...

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3 - Quelles interactions régionales pour les marchés de demain ?
En termes d'offre, le double mouvement spécialisation/diversification se traduit par la mise sur le marché de produits et services "polyphoniques", avec une infinité de combinaisons possibles qui élargissent le domaine d'offre créatrice de l'entrepreneur, face à une demande elle-même plus ouverte.
  • L'émergence de nouvelles spécialisations "diversifiées"...

    Les anciennes spécialisations consistaient à être "plus pointu dans le plus étroit" ; il s'agit aussi désormais d'être "plus pointu dans le plus ouvert"...


    • quant à la nature du produit ou service proposé (avec tous les partenariats amont que cela implique) : cf les cosmeto-foods, qui arrivent en France - ces pilules de beauté, compléments alimentaires à visée cosmétique vendus en pharmacie ;

    • quant à l'habillage, les assemblages, la mercatique, etc. de l'offre globale dans laquelle s'insèrera le produit ou service : cf la thalasso. Tendance spécialisation : la segmentation entre les marchés loisirs-détente-forme (avec une offre "jacuzzi"...) et une offre plus médicalisée (soins, convalescence...). Tendance diversification : l'activité thalasso ne sera pas vendue en tant que telle, mais comme élément d'un ensemble comportant des prestations plus touristiques dans un cas, plus médicales dans l'autre - type check-up approfondi...
... sans parler des tendances de la demande elle-même - comme l'attente de polyvalence, à l'instar d'un produit "3 en 1" qui doit remplir plusieurs fonctions...

  • Traductions en termes de marchés.

    Corollaires de cette spécialisation dans la diversification, la création de nouveaux types de débouchés :


    • le champ de l'offre créatrice devient illimité ; on ne se borne plus à inventer son produit et/ou son marché : il faut aussi inventer son secteur d'activité...

    • les choix stratégiques de l'entreprise sont plus déterminants que jamais : ils deviennent à la fois plus fins et beaucoup plus lourds de conséquences...

  • Traductions en termes d'interactions régionales.

    La responsabilité de ces choix et de leurs conséquences reste l'affaire de l'entreprise. Par contre, les interactions régionales doivent être considérées sous un angle nouveau ? (Autres facteurs cf. note 3) :
    • Le rôle des institutions s'élargit et se complexifie ; il s'exerce en amont de ces choix (pour les éclairer) et en aval (pour les mettre en œuvre). Rôle essentiel, car ces choix (la préparation de la décision comme son exécution) requièrent une masse considérable d'informations - auxquelles l'entreprise isolée, même avec une bonne organisation et de bons réseaux, ne peut accéder seule.

      Pour garder l'exemple ITR : sur la base de cette assistance à l'appropriation des nouveaux produits et services en informatique et télécommunications (ITR-conseils), ne faut-il pas envisager des prolongements vers la valorisation de ces systèmes d'information et la maîtrise de leurs contenus, dans une optique de type intelligence économique - là encore transverse ou interculturelle : ouverture sur l'extérieur (géographique et sectoriel), veille technologique, vigie stratégique, constitution/animation de "réseaux de réseaux", etc. ?

    • Les difficultés de l'exercice sont multiples, à commencer par celles d'ordre conceptuel et mental, voire comportemental - impliquant un effort particulier de communication et de formation - aussi bien pour les responsables d'entreprise, acteurs de ces mutations, que pour les institutionnels, chargés de les accompagner. Parmi ces difficultés :

      • on n'est plus dans une logique d'institution, mais de réseau...

      • on n'est plus dans une logique de territoire, mais de projet...

      • il ne s'agit plus de causalités simples, mais d'interactions complexes...

      • il ne s'agit plus simplement de performance individuelle, mais d'intelligence collective...

      • on ne peut plus être simplement actif ou réactif, mais pro-actif...

      • le contexte de mutation impose des choix en rupture...

      Mais les enjeux sont à la hauteur de ces difficultés : figurer ou non parmi les acteurs influents de la nouvelle donne économique, sociale, culturelle...

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En résumé, les points à débattre :
  • Un besoin accru de nouvelles régulations micro-macro, beaucoup plus complexes et subtiles...

    • ni Gosplan, ni main invisible : pas plus la "régulation" centralisée façon Big Brother (il serait plus exact de parler de "contrôle") que le "jeu perso"...

    • mais le fruit d'une réelle intelligence collective - à tous les sens du terme : autant l'aptitude à comprendre qu'à s'entendre...

  • qui supposent une clarification des enjeux et objectifs respectifs...

    • institutionnels : expliciter le Projet, accompagner le mouvement

    • économiques et autres groupes d'intérêt (cf. Galaxies) : "vendre" leurs apports/atouts, formaliser leurs besoins - information, réseaux...

  • et qui passent par certaines remises en question (=> devoir d'interpellation...)

    • maturité conceptuelle

    • contraintes institutionnelles

    • volonté, courage politiques
Le défi du renforcement de la solidarité territoriale a été identifié, en termes d'aménagement du territoire, par rapport aux problèmes d'occupation de l'espace ; les évolutions des métiers pourront-elles en favoriser d'autres expressions, permettant d'inventer et conquérir les marchés du troisième millénaire ?
    J.P.Q.


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Note 1

Exemple : il y a 20 ans, les constructeurs et plus encore les réparateurs automobiles étaient essentiellement des mécaniciens ; aujourd'hui, ils produisent, assemblent ou remplacent moins des pièces que des composants, lesquels relèvent toujours pour partie de la mécanique, mais aussi de l'électronique, des nouveaux matériaux, etc. - ainsi que de leur combinaison. Ainsi, l'électronique représente désormais 10 % du prix des voitures... part qui devrait atteindre 25 % d'ici 15 ans.

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Note 2

Le rôle des pouvoirs publics n'évolue pas uniquement dans ce domaine, mais le propos se limite ici aux synergies, au niveau régional. On mentionnera pour mémoire un autre rôle en plein essor - qui se joue surtout au niveau européen : celui consistant à non seulement édicter des règles du jeu, mais aussi en être le gardien et l'arbitre. Pour prolonger l'exemple de l'électronique dans l'industrie automobile : "toutes les fonctions électriques seront gérées par un ordinateur central dont les constructeurs ne veulent communiquer le code d'accès qu'à leurs seuls concessionnaires. Les petits garagistes y voient leur ruine et s'insurgent contre ce monopole" (SV 939bis, 12/95)... ouvrant ainsi un champ d'investigation qui devrait être du goût de la direction générale de la concurrence de la Commission européenne.

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Note 3

S'agissant ici d'une approche schématisée, pour aller à l'essentiel, on ne développera pas un certain nombre d'autres facteurs à intégrer, en particulier :

  • la prise en compte d'autres tendances lourdes ayant un impact notamment sur les conditions d'exercice des métiers - cf. le développement des télé-activités...

  • les aspects géographiques, comme les complémentarités centre(s)-périphérie, littoral-intérieur...

  • le rôle particulier d'un secteur lui-même transverse comme le tourisme, avec par exemple la problématique : développement du tourisme ou développement par le tourisme...

  • les aspects spécifiques d'alliances pour l'accès à l'international, etc.

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