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Une stratégie de présence : pourquoi, comment ?
le défi de l'ouverture à la concurrence pour une entreprise de réseau

Synthèse de l'intervention de Jean-Pierre QUENTIN en introduction d'une session de formation-action



-> 1/ Pourquoi : le contexte de «guerre économique»...

-> 2/ Comment : de l'influence subie à l'influence exercée...

  • Dans ce jeu complexe, une démarche stratégique s'impose - or la stratégie n'est pas que l'affaire des stratèges d'état-major, car elle dépend des réalités du terrain, particulièrement dans un combat où l'information est à la fois une ressource et un objectif.
  • Quant à la mise en œuvre des moyens, elle doit rester simple et souple : elle ne relève pas de quelques experts mais de toute une équipe de non-spécialistes.

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1 - Quelle guerre, pour quels enjeux, sur quel champ de bataille ?


Concurrence : quelle «guerre», avec et contre qui ?


  • Les acteurs de la «guerre économique» sont nombreux, mais surtout leurs profils sont variés - et certains ne sont a priori pas visibles (ou visibles... mais pas vus !) : clients, fournisseurs et concurrents, certes, mais aussi Pouvoirs publics, groupes d'intérêts, financiers, associations militantes, «autorités» académiques ou autres, médias... (cf. galaxies).

  • Le combat n'est pas frontal : on se bat à la fois avec et contre des acteurs aux multiples facettes, tour à tour ou simultanément alliés et ennemis...

  • La nature de la relation dépend de nous dans une large mesure : en fonction de nos analyses et de nos stratégies, ces acteurs seront en position d'adversaires ou de partenaires...

Influence : pour conquérir ou défendre quoi, sur quel terrain, avec quelles armes ?


  • Sur un champ de bataille commun, les combattants se rejoignent ou s'affrontent avec des intérêts et enjeux différents : sur le même terrain, on ne mène pas les mêmes combats...

  • Un terrain commun, mais qui change au fil du temps : le pouvoir s'est exercé par la force, puis par l'argent, puis par l'information... Simultanément, les techniques de combat et les armes ont changé : la victoire dépend moins du canon ou du coffre-fort que de la maîtrise de l'information et de la capacité d'influence...

  • Pour compliquer l'équation, particulièrement dans un grand groupe, les batailles se livrent sur plusieurs niveaux géographiques - local, régional, national, européen, mondial - avec des modalités d'intervention appropriées à chaque niveau - pour combiner présence planétaire et acceptabilité locale...

Environnement : un défi, un enjeu, un moyen ou un prétexte ?

  • Dans ce jeu subtil où ce dont on parle n'est pas nécessairement ce dont il s'agit, l'environnement tient une place de choix...

  • Pour certains acteurs, c'est d'abord un défi à prendre en compte (par exemple pour l'entreprise), voire un enjeu (par exemple pour les Pouvoirs publics ou pour certains écologistes)...

  • Pour d'autres, c'est surtout un moyen, voire un prétexte, en regard d'autres objectifs - par exemple pour certaines «autorités», scientifiques ou autres...

  • Pour beaucoup (pour tous ?), c'est à la fois un défi, un moyen, etc. => selon quel «dosage», débouchant sur quelle alchimie... - cf. aussi NIMBY... De la qualité de nos analyses dépendra notre maîtrise des conséquences opérationnelles de cette complexité...

 

En résumé : les compétences techniques, commerciales... sont des conditions nécessaires mais non suffisantes pour assurer une performance durable... => rôle complémentaire d'une stratégie de présence institutionnelle...

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2 - De l'influence subie à l'influence exercée


Une démarche stratégique : finalisée, structurée, cohérente, durable
-> cf. la marelle stratégique

  • Savoir ce que l'on veut : on vise une meilleure prise en compte de nos points de vue par les décideurs - quels sont ces points de vue, par rapport à quels enjeux ? qui sont les acteurs d'une décision «éclatée», comment les «cibler» ?

  • Savoir ce que l'on peut : quelle est notre marge de manœuvre, au vu d'une analyse de nos ressources et contraintes ; des menaces ou opportunités de la situation ; des forces, faiblesses et objectifs (affichés et non-dits) des diverses parties en présence ?

  • Choisir ce que l'on peut vouloir : parmi les multiples options, il faut faire des choix (car «les décisions qui s'imposent», subies et non choisies, sont rarement les meilleures) - sans hésiter à changer de terrain - notamment pour passer de la défensive à l'offensive, être une force de proposition...

Les voies et moyens : de l'intelligence stratégique au lobbying

  • Les méthodes et outils sont ceux de la communication stratégique : intelligence stratégique, lobbying, stratégie de présence et relation partenariale ; ils relèvent moins de compétences spécifiques que du respect rigoureux de quelques principes simples - cf. l'action vers mais aussi avec, l'approche directe et indirecte («dire... ou faire dire ?»), etc.

  • La préparation du «combat» est la phase la plus déterminante : il faut savoir pour comprendre, comprendre pour anticiper, anticiper avant d'agir...

  • La conduite des opérations doit découler naturellement de ce qui précède, avec une quasi-automaticité - moyennant l'impératif absolu d'une bonne coordination interne :
  horizontalement (au niveau de la direction régionale, de l'unité), parce que la maîtrise de l'information relève nécessairement d'un travail collectif mené en équipe...
  verticalement (entre services centraux et unités de terrain), pour assurer une véritable autonomie dans l'interdépendance, dans le cadre d'une réelle cohérence entre les stratégies locales de l'unité et les orientations du groupe...
  nécessité d'un organisme efficient (performant) et efficace (adapté à son environnement).
M
Autre impératif absolu : une éthique, une déontologie, dans un domaine où la frontière est parfois floue entre l'action légitime d'influence et la manipulation douteuse... Faut-il préciser que corruption, trafic d'influence et autres méthodes bananières n'ont pas leur place ici !


Parmi les conditions de la réussite
(en prélude à celles qui émergeront de cette formation-action)

  • Connaître son cap : celui qui n'a pas défini son objectif n'est pas près de l'atteindre !

  • Raisonner stratégique : voir loin, voir large, voir autrement...

  • Etre lucide : un train peut en cacher un autre...

  • Anticiper : par définition il ne se prévoit pas, mais l'imprévu se prépare...

  • Etre empathique et ouvert : écouter pour convaincre ; de l'action vers à l'action avec...

  • Sortir des sentiers battus : la ligne droite n'est pas toujours le meilleur chemin...

  • Fonctionner en équipe : de la performance individuelle à l'intelligence collective...


-> Lobbyings et communication stratégique... De quoi parle-t-on : définitions, différentes conceptions, grandes évolutions...
Pourquoi s'y intéresser : tendance lourde, problématiques centrales, enjeux majeurs...
>>> Lobbyings & communication stratégique


 

(c) Jean-Pierre Quentin www.algoric.com