Pump up the volume - 2
Sous l'écume du buzz
Résumé des précédents
épisodes : les crises actuelles - économiques,
financières, industrielles, sociales, politiques, institutionnelles,
morales... - ont peu de chances d'être surmontées
aussi longtemps qu'on les abordera en tant que telles, comme
des crises "en soi", alors qu'elles ne sont que des symptômes
d'autre chose. Où est l'erreur ? Il y en a plusieurs,
retenons-en trois, qui se renforcent mutuellement. 1) Le problème
est plus profond que ce qu'on perçoit a priori : on s'obstine
à vouloir agir sur des effets (crises) en ignorant leurs
causes (mutation), ce qui ne résout rien et crée
des désordres supplémentaires. 2) Le problème
est plus large : on cherche des solutions expertes, partielles,
cloisonnées (économiques / sociales / institutionnelles...)
en réponse à des questions entrecroisées
(la mutation est globale), ce qui ne fait que multiplier les
incohérences. 3) Le problème est d'une autre nature
: on envisage le nouvel état (post mutation) en conservant
les anciennes références, alors qu'elles sont
périmées (les systèmes, modèles
et paradigmes hérités de la société
industrielle ne fonctionnent plus), ce qui renforce structurellement
les décalages entre ce qu'on fait et ce qui
se passe. Que faire ? Abjurer ces erreurs, bien sûr,
et en particulier concevoir une approche rénovée
des systèmes (notamment institutionnels) quand, faute
d'avoir su évoluer avec la société, ils
ne sont plus en phase avec les attentes des acteurs ou les réalités
des environnements. Ce qui suppose, en préalable, qu'on
gratte sous le buzz, qu'on regarde au-delà des apparences,
qu'on s'intéresse à ce dont il s'agit plutôt
qu'à ce dont on parle... Quelques exemples de
ces divergences entre les pratiques et les besoins : foot de
divas vs intelligence collective ; management à courte
vue sur fond d'exaspération vs intelligence stratégique
; stigmatisation de grande école vs intelligence critique
; incantation politique vs intelligence institutionnelle.
Panne d'intelligence collective : comme des
bleus...
Le sport professionnel a pris dans les sociétés
modernes une telle place qu'il est devenu un révélateur
de tendances d'évolution, pour le meilleur ou pour le
pire. Le football occupe à plus d'un titre une place
particulière, parfois caricaturale, qu'il s'agisse des
excès démesurés du foot business
avec ses supports idolâtro-médiatiques et ses financements
douteux ; ou de l'imbécillité de certains supporters
aggravée par la bestialité de hordes animées
par une violence aveugle ; ou simplement de l'oubli de l'esprit
sportif au point que beaucoup ne regardent et commentent un
match qu'à la lumière du score d'une équipe
chérie ou haïe, plutôt qu'à l'aune
de la qualité du jeu, de sa beauté ou de sa maîtrise
- tout cela sent fort le déclin de l'Empire romain, les
dérives du panem et circenses. Un environnement
aussi extrême devrait au moins avoir le mérite
de nous aider, par l'ampleur même de ses excès,
à percevoir des phénomènes qui nous échappent
quand leurs manifestations sont plus subtiles... Essayons avec
la notion d'intelligence collective, dont les pratiques
actuelles de l'équipe de France sont aussi éloignées
que de chacun des deux termes de cette locution, quand le jeu
n'est ni collectif, ni intelligent.
Le jeu collectif, par opposition au "jeu perso", est
en principe un trait caractéristique de tout sport d'équipe.
Mais une tradition gauloise focalise l'attention sur les performances
individuelles de telle ou telle diva, aux mérites parfois
réels, parfois supposés. Alors, on en vient à
oublier que la qualité du joueur a peu de sens en elle-même,
qu'elle ne vaut que par son adéquation au déroulement
du jeu ou aux caractéristiques des autres joueurs. Même
un joueur exceptionnel, un Beckham ou un Zidane, ne pourrait
faire à lui seul un grand match ! Les dirigeants du foot
français l'avaient compris quand ils ont fait conduire
leur équipe par Aimé Jacquet, qui savait cela
et surtout savait, sinon le faire comprendre, du moins le faire
mettre en pratique par des jeunes gens en culottes courtes,
visions courtes, stratégies courtes... dans un milieu
où il arrive que seul l'ego soit long.
L'intelligence stratégique déployée
collectivement à cette époque - sous la houlette
d'Aimé Jacquet et non "par" lui seul - a conduit l'équipe
de France en haut du podium. Malgré ses mauvaises habitudes
ou ses limites, ce microcosme footballistique aurait dû
en tirer des conclusions évidentes. Las ! On ne peut
dégager d'enseignements que de ce qu'on a su observer
et analyser avec pertinence. Par contre, quand on se polarise
sur l'accessoire et qu'on néglige l'essentiel, on progresse
peu. Il ne s'agit pas de dire que Zidane soit "accessoire" ;
ce qui l'est, c'est la question du talent isolé d'un
ou plusieurs individus par rapport à la performance collective
d'une formation. N'empêche... On a voulu croire que le
succès français était celui de quelques
uns, alors que c'était celui d'une équipe qui,
pour une fois, existait en tant que telle. Au lieu d'entretenir
ce ressort du succès, on l'a cassé (sans le voir)
et on s'est attaché à magnifier des divas, à
en trouver de nouvelles, les chouchouter, les bichonner... et
ipso facto à lâcher la bride à leur jeu
perso. Retour à la case départ... et on s'étonne
que les résultats soient décevants !
Une mayonnaise, ce n'est pas soit le jaune d'œuf,
soit l'huile, soit le sel... mais leur association, dont le
succès dépend par ailleurs du tiers-facteur "tour
de main" (>> Convivialité
et efficacité).
Ce qui est vrai pour une équipe sportive l'est pour toute
collectivité, associative ou professionnelle, institutionnelle
ou militante, au plan local, national ou autre. Ainsi, la polarisation
de la vie politique française sur l'élection présidentielle
est une attitude aussi régressive que la starmania des
footeux. Il n'est pas question ici de la valeur personnelle
de tel ou tel président de la République (ce n'est
au pire qu'un facteur aggravant) : plus profondément,
c'est le système qui est en cause, ainsi que la représentation
que s'en fait chacun. Du temps de Lindbergh, pour traverser
l'Atlantique en avion, on pouvait rester dans la logique de
l'exploit individuel (>> Une
fracture...)
; désormais, conquérir l'espace n'est concevable
que dans la logique de la performance collective, telle que
la déploient les agences spatiales (>>
Décision smart).
De même pour la conduite des Etats, des institutions,
des entreprises : on n'est plus dans l'ère des seigneurs
féodaux ni dans celle des capitaines d'industrie, mais
à l'heure de la maîtrise des systèmes complexes.
On n'attend pas d'un dirigeant qu'il porte seul le poids d'une
multitude de décisions de tous ordres, qui tantôt
le dépassent, tantôt le dispersent ; on attend
qu'il organise le consensus entre les intéressés,
qu'il formalise le projet commun en termes mobilisateurs, qu'il
en traduise les conséquences opérationnelles pour
chacun, etc. C'est moins facile que de jouer au chef, mais c'est
bigrement plus efficace !
Pénurie d'intelligence stratégique
: management suicidaire...
Ce rôle des dirigeants - consensus, projet, mobilisation...
- est la partie de leur fonction à la fois la plus importante
et, dans le contexte actuel, souvent la plus mal assumée.
Particulièrement dans de grandes institutions, collectivités
publiques ou entreprises. La complexité croissante d'un
environnement général systémique
y est mal appréhendée par des pratiques technocratiques,
expertes, spécialisées, cloisonnées (>>
Simplexité).
Oh, certes, il y a des stratégies : financières,
marketing, commerciales, sociales... Mais quant à avoir
une stratégie, au sens le plus fort du terme qui
désigne une ligne de conduite cohérente et durable,
fondée sur une vision prospective (elle
aussi au sens fort >> Contre...
ou tout contre), c'est une autre affaire. Cette
lacune a de nombreux effets néfastes, plus ou moins visibles.
Peu visibles, par exemple, les effets sur la performance quand
les résultats semblent bons dans l'absolu, faute d'éléments
de comparaison avec ce qu'ils seraient si... Plus visibles,
au moins quand certaines limites ont été franchies
: les effets sur "le moral des troupes". Là aussi, le
problème est qu'on s'intéresse à ces effets
"en soi" ("il s'agit d'un problème de souffrance au travail,
c'est une question de management des ressources humaines"),
sans se soucier du fait générateur (la déficience
de vision prospective et stratégique). Le cas France
Télécom a été monté en épingle,
probablement parce qu'il est particulièrement sévère,
mais il est loin d'être isolé. En tout cas, il
est symptomatique : on ne résoudra rien tant qu'on se
bornera à chercher des solutions au niveau du management
des hommes, sans s'interroger plus profondément sur la
stratégie du groupe.
Les petits chefs tyranniques ont certes leur part de
responsabilité. Il ne faut pas la minimiser, mais elle
n'explique pas tout. C'est encore un aspect de la dialectique
de l'acteur et du système : toute société
humaine comporte son lot de pervers, de sadiques ou de barbares,
mais leurs agissements s'intensifient plus ou moins selon que
le système les favorise ou les combat. Dans le cas présent,
il est clair qu'on a reproduit assez largement le modèle
imbécile et déshumanisé de ces banques
qui transforment leurs collaborateurs en "bêtes de vente"
: ils ne sont plus chargés de servir et fidéliser
le client, mais programmés pour "placer" qui des produits
financiers, qui des offres packagées. Une programmation
qui va de pair avec des modalités elles aussi bestiales
(indicateurs quantitatifs, spécialisés, à
courte vue) et des conditions de pression psychologique aliénantes.
Quand Jean Fourastié disait que la machine conduit
l'homme à se spécialiser dans l'humain, il
n'avait pas prévu que certaines machines postindustrielles
(informatique, télécommunications) pourraient
être ainsi dévoyées et spécialiser
l'homme dans l'inhumain... Quant à la méthode,
on est loin du précepte selon lequel l'art de diriger
consiste à savoir abandonner la baguette pour ne pas
gêner l'orchestre (Herbert Von Karajan) ! Particulièrement
dans une société diversifiée où,
pour conduire une action adaptée à de multiples
situations spécifiques, on a besoin que la boîte
à outils reste simple et vienne en appui de lignes directrices
fortes, d'une certaine capacité relationnelle, etc. (>>
RSE... un paradigme de
retard).
La logique de l'actionnaire cupide est un autre facteur
explicatif partiel. En effet, il est préoccupant que
le rapport sur les suicides à France Télécom
montre que "beaucoup de gens pensent que les valeurs qu'ils
défendent sont entrées en contradiction avec le
management ou les objectifs de l'entreprise". En effet,
rien de ce qui précède ne sera réglé
durablement si l'on ne revient pas sur ce qui a permis ou déclenché
ces dérives. En effet, là comme ailleurs, on doit
s'interroger sur l'obsession de maximiser le rendement à
court terme par tous les moyens possibles ; sur le principe
MMPRDC, Make more profit, the rest we don't care about
; sur la philosophie qui le sous-tend et qu'a biberonné
la génération bonus ; sur la dévalorisation
de l'humain, devenu une source de coûts à contenir
; sur, malgré tout, le sentiment de culpabilité
plus ou moins confus quand c'est un proche qui passe à
la trappe alors qu'on y a échappé ; sur tous les
autres déchirements psychiques et moraux de ce type,
sur les formes malignes de stress qui en découlent et
s'ajoutent à celles, plus "objectives", résultant
de l'intensification de la charge de travail... Mais au-delà
de ces analyses, par ailleurs très importantes, c'est
sur le sens même du projet d'entreprise qu'il faut s'interroger
: comment le définit-on (à supposer qu'on le définisse)
? Comment évolue-t-il, en liaison avec les évolutions
des grandes variables de l'environnement ? A quels principes,
valeurs ou finalités se réfère-t-il ?
Après avoir manqué plusieurs coches, depuis
le début de la convergence numérique, il y a un
demi-siècle, n'est-il pas temps de prendre enfin les
choses dans le bon sens (>>
Un
métissage élaboré)
? C'est à dire de tirer les enseignements des erreurs
passées et d'adopter une stratégie proactive,
volontariste, fondée sur une démarche prospective,
au lieu de persévérer dans le suivisme réactif,
caractéristique d'un management néo-conformiste
(>> Niveaux
d'approche).
Ainsi, parmi les questions récurrentes, le groupe s'est
interrogé, comme d'autres opérateurs, sur la valeur
à privilégier : plutôt le support (les réseaux)
ou les contenus (les programmes) ? Ce faisant, il a négligé
le changement de perspective permis par une tendance lourde
pourtant déterminante : l'avantage concurrentiel tend
à dépendre moins du produit ou service proposé
que de la maîtrise des conditions de sa mise en œuvre
(>> (Ré)inventer
les marchés).
Notons au passage la cohérence qu'aurait un tel changement
d'optique avec ce qui pourrait être une approche positive
de ressources humaines comme celles de France Télécom
- aux antipodes de l'approche qui a fait de l'entreprise une
figure emblématique de la souffrance au travail. Sans
s'étendre, mentionnons aussi tous les champs complémentaires
qu'ouvrent, dans un tel changement de perspective, les développements
de l'intelligence
ambiante. Les dirigeants de l'entreprise se consoleront
(est-ce une consolation ?) en rappelant que ce déficit
de vision prospective et stratégique n'est pas une exclusivité
maison - de même que, par ailleurs, leurs grilles d'analyse
acquises dans les meilleures écoles...
Carence en intelligence critique : l'école
vilipendée...
L'enseignement d'HEC est inadapté aux enjeux
sociaux et environnementaux actuels et futurs, selon le livre
de Florence Noiville, J'ai fait HEC et je m'en excuse (Stock,
2009). Un enseignement accusé d'être
à l'origine des dérapages du dernier quart de
siècle, en conduisant nos élites à penser
le monde selon un modèle dont on voit tous les jours
qu'il ne fonctionne pas. Il est urgent de prendre le mal à
la racine et de fournir aux futurs dirigeants des grilles d'analyse
fondées sur une nouvelle approche de la valeur et des
valeurs, des finalités de l'entreprise, du bien commun
et de la richesse. Que penser de cette charge ? Elle est à
la fois amplement fondée et totalement injuste.
Le propos est fondé, inutile d'insister ici sur
ce point que je développe depuis des décennies
(voir www.algoric.eu,
notamment >> La
faute au manageur MBAisé...) ; précisons
toutefois que, loin de se limiter à HEC ou aux écoles
de commerce, l'auteure vise plus généralement
bon nombre d'établissements d'enseignement supérieur...
mais il est plus vendeur de titrer et tirer sur une école
renommée, no comment. Un propos qui peut être
illustré par cet extrait (p. 66-67)
où elle dénonce la démission et l'hypocrisie
ambiantes, consistant à baisser les bras en prétendant
n'avoir aucune prise sur le système : "Qu'un employé
précaire dise 'je n'y peux rien, c'est le système',
pourquoi pas ? Mais mes camarades ? Ils ont des revenus de pachas,
de l'intelligence à revendre, des réseaux, des
moyens et surtout une connaissance exceptionnelle de tous les
rouages dudit système - un système où les
mécanismes, hautement complexes et masqués, font
que les non-initiés sont très vite hors du coup.
Comment peuvent-ils dire qu'ils n'ont pas de prise ?... Pourquoi
sont-ils si peu organisés et conscients collectivement
?... Comment acceptent-ils d'avoir zéro impact sur ce
qui est important à leurs yeux et de leur bouche même
? N'est-ce pas troublant de voir l'élite économique
en arriver à dire que l'essentiel se passe ailleurs ou
autrement ? N'est-ce pas angoissant de voir ce formidable potentiel
d'intelligences et de moyens, si impuissant devant l'évolution
du cours des choses ?"
L'estocade est injuste, également. D'abord et
surtout parce que, bien évidemment, à HEC comme
ailleurs, mes propres enseignements démentent formellement
ces accusations ! Et nous sommes nombreux dans ce cas. Ensuite,
il faut bien admettre que la vision prospective, le regard distancié
ou la réflexion humaniste, même s'ils sous-tendent
nos formations, ne sont pas nécessairement les préoccupations
prioritaires de nombreux acteurs... y compris chez les étudiants
eux-mêmes. Et pas uniquement dans les écoles de
management, tant s'en faut. J'ai été frappé
par une incidente de Louis Gallois, président d'EADS,
à l'Université d'été 2009 du Medef.
Son propos tendait à déplorer que trop d'élèves
ingénieurs se détournent de la filière
technique pour s'engager dans la finance, créant un déficit
de compétences dans la production et la recherche. Il
l'a illustré, au détour d'une phrase, par le fait
que l'industrie aéronautique n'arrivait pas à
embaucher assez de jeunes diplômés de Sup'aéro...
car ceux-ci s'évadaient massivement vers la finance !
D'accord pour déplorer l'égoïsme ou la courte-vue
de certaines motivations d'étudiants des filières
"orientées business", mais que dire quand ceux qui ont
choisi une école d'ingénieurs s'éloignent
ainsi de leur voie scientifique et technique ? Plutôt
prédateur que créateur de valeur... Et si des
étudiants en sont là, que dire de la responsabilité
de leurs aînés ou autres acteurs de référence
sur cet état de fait ? Ne nous trompons pas de cible,
il semble que la portée de l'interpellation salutaire
de notre auteure aille bien au-delà de l'enseignement
prodigué à HEC. Raison de plus pour lire le livre...
mais avec cette optique élargie incitant chacun à
s'interroger sur ses propres pratiques - et non, au premier
degré, dans un esprit de diabolisation d'une école,
prétexte à un exorcisme auto-absolutoire qui accuse
autrui pour éviter de se remettre en question.
Déficit d'intelligence institutionnelle
: l'ectoplasme européen...
Se remettre en question, justement, les dirigeants européens
pourraient utilement l'envisager. Le système institutionnel
communautaire a été un modèle de gouvernance
adapté, bien avant l'heure, au monde multipolaire et
autres réalités complexes du 3e millénaire
(>> L'Heuropéen).
Il est devenu un machin, au sens où de Gaulle
qualifiait l'ONU, pour avoir été réduit
à une simple organisation de coopération, voire
de coordination (>> Europe
has been).
Sans revenir sur le sujet, rappelons que les enjeux sont aussi
considérables que les ambiguïtés (>>
Aggiornamento)
et que, là aussi, pour en prendre la mesure, il faut
regarder au-delà des apparences. Les gouverrnements nationaux
reprennent la main sur les questions européennes, c'est
un choix (qui n'est pas le mien). Mais que ce repli national
et ce renforcement de la mainmise intergouvernementale soient
présentés comme des initiatives européennes,
alors que c'en est l'antithèse, c'est de l'imposture.
L'émergence de l'Etat-Nation, il y a quelques
siècles, a permis de dépasser le morcellement
féodal, qui avait atteint ses limites (>>
Féodal...
national... et ensuite ?).
Ce besoin de structurer l'organisation sociale à un autre
niveau se manifeste aujourd'hui à l'échelle plus
large du continent ; parallèlement, la gouvernance a
besoin de s'ouvrir davantage aux acteurs de la société
civile (>> Glocalisation
institutionnelle).
Ces besoins, entre autres, avaient été pris en
compte dans l'élaboration des institutions communautaires.
Aujourd'hui, il est de bon ton de railler leur complexité
et de préférer la "lisibilité" d'un concert
des Nations entre chefs d'Etat ou de gouvernement. C'est
tout sauf un progrès de civilisation. Là encore,
au niveau du buzz, c'est plus facile à comprendre ou
à commenter - "fâcheries entre Merkel et Barroso",
"entente cordiale entre Sarkozy et Brown", etc. Il est plus
reposant de gober les communiqués officiels ou de les
critiquer au premier degré que de déployer un
sens critique au-delà de l'écume. Sur fond
de pensée unique, le discours incantatoire berce efficacement
les esprits.
Loin de faire avancer le schmilblick, cela ne fait que
réduire notre prise sur un monde qui continue à
évoluer sans se soucier de notre goût pour les
chimères ou le ministère de la parole. Pendant
ce temps, les vraies questions restent sans réponse.
Et l'écart se creuse entre ce qui se passe et
ce qu'on fait, ou pas, à partir de ce qu'on veut
voir, ou pas..
Prochain épisode :
Histoires de pirates...
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