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Jean-Pierre Quentin . Relations entre acteurs, systèmes et environnements... Pump up the volume 2 . n° 158, mars 2010
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L'évidence aveugle quand elle ne crève pas les yeux.
Gustave Flaubert
Je ne vois pas avec mes yeux mais avec ma raison.
Sinon je verrais le soleil qui tourne autour de la terre.

Denis Diderot
Il n'y a pas de faits, seulement des interprétations.
Friedrich Nietzsche
Je crains que notre éducation trop soigneuse ne donne que des fruits nains.
Georg Christoph Lichtenberg
Pump up the volume - 2
Sous l'écume du buzz


Résumé
des précédents épisodes : les crises actuelles - économiques, financières, industrielles, sociales, politiques, institutionnelles, morales... - ont peu de chances d'être surmontées aussi longtemps qu'on les abordera en tant que telles, comme des crises "en soi", alors qu'elles ne sont que des symptômes d'autre chose. Où est l'erreur ? Il y en a plusieurs, retenons-en trois, qui se renforcent mutuellement. 1) Le problème est plus profond que ce qu'on perçoit a priori : on s'obstine à vouloir agir sur des effets (crises) en ignorant leurs causes (mutation), ce qui ne résout rien et crée des désordres supplémentaires. 2) Le problème est plus large : on cherche des solutions expertes, partielles, cloisonnées (économiques / sociales / institutionnelles...) en réponse à des questions entrecroisées (la mutation est globale), ce qui ne fait que multiplier les incohérences. 3) Le problème est d'une autre nature : on envisage le nouvel état (post mutation) en conservant les anciennes références, alors qu'elles sont périmées (les systèmes, modèles et paradigmes hérités de la société industrielle ne fonctionnent plus), ce qui renforce structurellement les décalages entre ce qu'on fait et ce qui se passe. Que faire ? Abjurer ces erreurs, bien sûr, et en particulier concevoir une approche rénovée des systèmes (notamment institutionnels) quand, faute d'avoir su évoluer avec la société, ils ne sont plus en phase avec les attentes des acteurs ou les réalités des environnements. Ce qui suppose, en préalable, qu'on gratte sous le buzz, qu'on regarde au-delà des apparences, qu'on s'intéresse à ce dont il s'agit plutôt qu'à ce dont on parle... Quelques exemples de ces divergences entre les pratiques et les besoins : foot de divas vs intelligence collective ; management à courte vue sur fond d'exaspération vs intelligence stratégique ; stigmatisation de grande école vs intelligence critique ; incantation politique vs intelligence institutionnelle.
> Panne d'intelligence collective : comme des bleus...
> Pénurie d'intelligence stratégique : management suicidaire...
> Carence en intelligence critique : l'école vilipendée...
> Déficit d'intelligence institutionnelle : l'ectoplasme européen...

Panne d'intelligence collective : comme des bleus...

Le sport professionnel a pris dans les sociétés modernes une telle place qu'il est devenu un révélateur de tendances d'évolution, pour le meilleur ou pour le pire. Le football occupe à plus d'un titre une place particulière, parfois caricaturale, qu'il s'agisse des excès démesurés du foot business avec ses supports idolâtro-médiatiques et ses financements douteux ; ou de l'imbécillité de certains supporters aggravée par la bestialité de hordes animées par une violence aveugle ; ou simplement de l'oubli de l'esprit sportif au point que beaucoup ne regardent et commentent un match qu'à la lumière du score d'une équipe chérie ou haïe, plutôt qu'à l'aune de la qualité du jeu, de sa beauté ou de sa maîtrise - tout cela sent fort le déclin de l'Empire romain, les dérives du panem et circenses. Un environnement aussi extrême devrait au moins avoir le mérite de nous aider, par l'ampleur même de ses excès, à percevoir des phénomènes qui nous échappent quand leurs manifestations sont plus subtiles... Essayons avec la notion d'intelligence collective, dont les pratiques actuelles de l'équipe de France sont aussi éloignées que de chacun des deux termes de cette locution, quand le jeu n'est ni collectif, ni intelligent.

Le jeu collectif, par opposition au "jeu perso", est en principe un trait caractéristique de tout sport d'équipe. Mais une tradition gauloise focalise l'attention sur les performances individuelles de telle ou telle diva, aux mérites parfois réels, parfois supposés. Alors, on en vient à oublier que la qualité du joueur a peu de sens en elle-même, qu'elle ne vaut que par son adéquation au déroulement du jeu ou aux caractéristiques des autres joueurs. Même un joueur exceptionnel, un Beckham ou un Zidane, ne pourrait faire à lui seul un grand match ! Les dirigeants du foot français l'avaient compris quand ils ont fait conduire leur équipe par Aimé Jacquet, qui savait cela et surtout savait, sinon le faire comprendre, du moins le faire mettre en pratique par des jeunes gens en culottes courtes, visions courtes, stratégies courtes... dans un milieu où il arrive que seul l'ego soit long.

L'intelligence stratégique déployée collectivement à cette époque - sous la houlette d'Aimé Jacquet et non "par" lui seul - a conduit l'équipe de France en haut du podium. Malgré ses mauvaises habitudes ou ses limites, ce microcosme footballistique aurait dû en tirer des conclusions évidentes. Las ! On ne peut dégager d'enseignements que de ce qu'on a su observer et analyser avec pertinence. Par contre, quand on se polarise sur l'accessoire et qu'on néglige l'essentiel, on progresse peu. Il ne s'agit pas de dire que Zidane soit "accessoire" ; ce qui l'est, c'est la question du talent isolé d'un ou plusieurs individus par rapport à la performance collective d'une formation. N'empêche... On a voulu croire que le succès français était celui de quelques uns, alors que c'était celui d'une équipe qui, pour une fois, existait en tant que telle. Au lieu d'entretenir ce ressort du succès, on l'a cassé (sans le voir) et on s'est attaché à magnifier des divas, à en trouver de nouvelles, les chouchouter, les bichonner... et ipso facto à lâcher la bride à leur jeu perso. Retour à la case départ... et on s'étonne que les résultats soient décevants !

Une mayonnaise, ce n'est pas soit le jaune d'œuf, soit l'huile, soit le sel... mais leur association, dont le succès dépend par ailleurs du tiers-facteur "tour de main" (>> Convivialité et efficacité). Ce qui est vrai pour une équipe sportive l'est pour toute collectivité, associative ou professionnelle, institutionnelle ou militante, au plan local, national ou autre. Ainsi, la polarisation de la vie politique française sur l'élection présidentielle est une attitude aussi régressive que la starmania des footeux. Il n'est pas question ici de la valeur personnelle de tel ou tel président de la République (ce n'est au pire qu'un facteur aggravant) : plus profondément, c'est le système qui est en cause, ainsi que la représentation que s'en fait chacun. Du temps de Lindbergh, pour traverser l'Atlantique en avion, on pouvait rester dans la logique de l'exploit individuel (>> Une fracture...) ; désormais, conquérir l'espace n'est concevable que dans la logique de la performance collective, telle que la déploient les agences spatiales (>> Décision smart). De même pour la conduite des Etats, des institutions, des entreprises : on n'est plus dans l'ère des seigneurs féodaux ni dans celle des capitaines d'industrie, mais à l'heure de la maîtrise des systèmes complexes. On n'attend pas d'un dirigeant qu'il porte seul le poids d'une multitude de décisions de tous ordres, qui tantôt le dépassent, tantôt le dispersent ; on attend qu'il organise le consensus entre les intéressés, qu'il formalise le projet commun en termes mobilisateurs, qu'il en traduise les conséquences opérationnelles pour chacun, etc. C'est moins facile que de jouer au chef, mais c'est bigrement plus efficace !
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Pénurie d'intelligence stratégique : management suicidaire...

Ce rôle des dirigeants - consensus, projet, mobilisation... - est la partie de leur fonction à la fois la plus importante et, dans le contexte actuel, souvent la plus mal assumée. Particulièrement dans de grandes institutions, collectivités publiques ou entreprises. La complexité croissante d'un environnement général systémique y est mal appréhendée par des pratiques technocratiques, expertes, spécialisées, cloisonnées (>> Simplexité). Oh, certes, il y a des stratégies : financières, marketing, commerciales, sociales... Mais quant à avoir une stratégie, au sens le plus fort du terme qui désigne une ligne de conduite cohérente et durable, fondée sur une vision prospective (elle aussi au sens fort >> Contre... ou tout contre), c'est une autre affaire. Cette lacune a de nombreux effets néfastes, plus ou moins visibles. Peu visibles, par exemple, les effets sur la performance quand les résultats semblent bons dans l'absolu, faute d'éléments de comparaison avec ce qu'ils seraient si... Plus visibles, au moins quand certaines limites ont été franchies : les effets sur "le moral des troupes". Là aussi, le problème est qu'on s'intéresse à ces effets "en soi" ("il s'agit d'un problème de souffrance au travail, c'est une question de management des ressources humaines"), sans se soucier du fait générateur (la déficience de vision prospective et stratégique). Le cas France Télécom a été monté en épingle, probablement parce qu'il est particulièrement sévère, mais il est loin d'être isolé. En tout cas, il est symptomatique : on ne résoudra rien tant qu'on se bornera à chercher des solutions au niveau du management des hommes, sans s'interroger plus profondément sur la stratégie du groupe.

Les petits chefs tyranniques ont certes leur part de responsabilité. Il ne faut pas la minimiser, mais elle n'explique pas tout. C'est encore un aspect de la dialectique de l'acteur et du système : toute société humaine comporte son lot de pervers, de sadiques ou de barbares, mais leurs agissements s'intensifient plus ou moins selon que le système les favorise ou les combat. Dans le cas présent, il est clair qu'on a reproduit assez largement le modèle imbécile et déshumanisé de ces banques qui transforment leurs collaborateurs en "bêtes de vente" : ils ne sont plus chargés de servir et fidéliser le client, mais programmés pour "placer" qui des produits financiers, qui des offres packagées. Une programmation qui va de pair avec des modalités elles aussi bestiales (indicateurs quantitatifs, spécialisés, à courte vue) et des conditions de pression psychologique aliénantes. Quand Jean Fourastié disait que la machine conduit l'homme à se spécialiser dans l'humain, il n'avait pas prévu que certaines machines postindustrielles (informatique, télécommunications) pourraient être ainsi dévoyées et spécialiser l'homme dans l'inhumain... Quant à la méthode, on est loin du précepte selon lequel l'art de diriger consiste à savoir abandonner la baguette pour ne pas gêner l'orchestre (Herbert Von Karajan) ! Particulièrement dans une société diversifiée où, pour conduire une action adaptée à de multiples situations spécifiques, on a besoin que la boîte à outils reste simple et vienne en appui de lignes directrices fortes, d'une certaine capacité relationnelle, etc. (>> RSE... un paradigme de retard).

La logique de l'actionnaire cupide est un autre facteur explicatif partiel. En effet, il est préoccupant que le rapport sur les suicides à France Télécom montre que "beaucoup de gens pensent que les valeurs qu'ils défendent sont entrées en contradiction avec le management ou les objectifs de l'entreprise". En effet, rien de ce qui précède ne sera réglé durablement si l'on ne revient pas sur ce qui a permis ou déclenché ces dérives. En effet, là comme ailleurs, on doit s'interroger sur l'obsession de maximiser le rendement à court terme par tous les moyens possibles ; sur le principe MMPRDC, Make more profit, the rest we don't care about ; sur la philosophie qui le sous-tend et qu'a biberonné la génération bonus ; sur la dévalorisation de l'humain, devenu une source de coûts à contenir ; sur, malgré tout, le sentiment de culpabilité plus ou moins confus quand c'est un proche qui passe à la trappe alors qu'on y a échappé ; sur tous les autres déchirements psychiques et moraux de ce type, sur les formes malignes de stress qui en découlent et s'ajoutent à celles, plus "objectives", résultant de l'intensification de la charge de travail... Mais au-delà de ces analyses, par ailleurs très importantes, c'est sur le sens même du projet d'entreprise qu'il faut s'interroger : comment le définit-on (à supposer qu'on le définisse) ? Comment évolue-t-il, en liaison avec les évolutions des grandes variables de l'environnement ? A quels principes, valeurs ou finalités se réfère-t-il ?

Après avoir manqué plusieurs coches, depuis le début de la convergence numérique, il y a un demi-siècle, n'est-il pas temps de prendre enfin les choses dans le bon sens (>> Un métissage élaboré) ? C'est à dire de tirer les enseignements des erreurs passées et d'adopter une stratégie proactive, volontariste, fondée sur une démarche prospective, au lieu de persévérer dans le suivisme réactif, caractéristique d'un management néo-conformiste (>> Niveaux d'approche). Ainsi, parmi les questions récurrentes, le groupe s'est interrogé, comme d'autres opérateurs, sur la valeur à privilégier : plutôt le support (les réseaux) ou les contenus (les programmes) ? Ce faisant, il a négligé le changement de perspective permis par une tendance lourde pourtant déterminante : l'avantage concurrentiel tend à dépendre moins du produit ou service proposé que de la maîtrise des conditions de sa mise en œuvre (>> (Ré)inventer les marchés). Notons au passage la cohérence qu'aurait un tel changement d'optique avec ce qui pourrait être une approche positive de ressources humaines comme celles de France Télécom - aux antipodes de l'approche qui a fait de l'entreprise une figure emblématique de la souffrance au travail. Sans s'étendre, mentionnons aussi tous les champs complémentaires qu'ouvrent, dans un tel changement de perspective, les développements de l'intelligence ambiante. Les dirigeants de l'entreprise se consoleront (est-ce une consolation ?) en rappelant que ce déficit de vision prospective et stratégique n'est pas une exclusivité maison - de même que, par ailleurs, leurs grilles d'analyse acquises dans les meilleures écoles...
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Carence en intelligence critique : l'école vilipendée...

L'enseignement d'HEC est inadapté aux enjeux sociaux et environnementaux actuels et futurs, selon le livre de Florence Noiville, J'ai fait HEC et je m'en excuse (Stock, 2009). Un enseignement accusé d'être à l'origine des dérapages du dernier quart de siècle, en conduisant nos élites à penser le monde selon un modèle dont on voit tous les jours qu'il ne fonctionne pas. Il est urgent de prendre le mal à la racine et de fournir aux futurs dirigeants des grilles d'analyse fondées sur une nouvelle approche de la valeur et des valeurs, des finalités de l'entreprise, du bien commun et de la richesse. Que penser de cette charge ? Elle est à la fois amplement fondée et totalement injuste.

Le propos est fondé, inutile d'insister ici sur ce point que je développe depuis des décennies (voir www.algoric.eu, notamment >> La faute au manageur MBAisé...) ; précisons toutefois que, loin de se limiter à HEC ou aux écoles de commerce, l'auteure vise plus généralement bon nombre d'établissements d'enseignement supérieur... mais il est plus vendeur de titrer et tirer sur une école renommée, no comment. Un propos qui peut être illustré par cet extrait (p. 66-67) où elle dénonce la démission et l'hypocrisie ambiantes, consistant à baisser les bras en prétendant n'avoir aucune prise sur le système : "Qu'un employé précaire dise 'je n'y peux rien, c'est le système', pourquoi pas ? Mais mes camarades ? Ils ont des revenus de pachas, de l'intelligence à revendre, des réseaux, des moyens et surtout une connaissance exceptionnelle de tous les rouages dudit système - un système où les mécanismes, hautement complexes et masqués, font que les non-initiés sont très vite hors du coup. Comment peuvent-ils dire qu'ils n'ont pas de prise ?... Pourquoi sont-ils si peu organisés et conscients collectivement ?... Comment acceptent-ils d'avoir zéro impact sur ce qui est important à leurs yeux et de leur bouche même ? N'est-ce pas troublant de voir l'élite économique en arriver à dire que l'essentiel se passe ailleurs ou autrement ? N'est-ce pas angoissant de voir ce formidable potentiel d'intelligences et de moyens, si impuissant devant l'évolution du cours des choses ?"

L'estocade est injuste, également. D'abord et surtout parce que, bien évidemment, à HEC comme ailleurs, mes propres enseignements démentent formellement ces accusations ! Et nous sommes nombreux dans ce cas. Ensuite, il faut bien admettre que la vision prospective, le regard distancié ou la réflexion humaniste, même s'ils sous-tendent nos formations, ne sont pas nécessairement les préoccupations prioritaires de nombreux acteurs... y compris chez les étudiants eux-mêmes. Et pas uniquement dans les écoles de management, tant s'en faut. J'ai été frappé par une incidente de Louis Gallois, président d'EADS, à l'Université d'été 2009 du Medef. Son propos tendait à déplorer que trop d'élèves ingénieurs se détournent de la filière technique pour s'engager dans la finance, créant un déficit de compétences dans la production et la recherche. Il l'a illustré, au détour d'une phrase, par le fait que l'industrie aéronautique n'arrivait pas à embaucher assez de jeunes diplômés de Sup'aéro... car ceux-ci s'évadaient massivement vers la finance ! D'accord pour déplorer l'égoïsme ou la courte-vue de certaines motivations d'étudiants des filières "orientées business", mais que dire quand ceux qui ont choisi une école d'ingénieurs s'éloignent ainsi de leur voie scientifique et technique ? Plutôt prédateur que créateur de valeur... Et si des étudiants en sont là, que dire de la responsabilité de leurs aînés ou autres acteurs de référence sur cet état de fait ? Ne nous trompons pas de cible, il semble que la portée de l'interpellation salutaire de notre auteure aille bien au-delà de l'enseignement prodigué à HEC. Raison de plus pour lire le livre... mais avec cette optique élargie incitant chacun à s'interroger sur ses propres pratiques - et non, au premier degré, dans un esprit de diabolisation d'une école, prétexte à un exorcisme auto-absolutoire qui accuse autrui pour éviter de se remettre en question.
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Déficit d'intelligence institutionnelle : l'ectoplasme européen...

Se remettre en question, justement, les dirigeants européens pourraient utilement l'envisager. Le système institutionnel communautaire a été un modèle de gouvernance adapté, bien avant l'heure, au monde multipolaire et autres réalités complexes du 3e millénaire (>> L'Heuropéen). Il est devenu un machin, au sens où de Gaulle qualifiait l'ONU, pour avoir été réduit à une simple organisation de coopération, voire de coordination (>> Europe has been). Sans revenir sur le sujet, rappelons que les enjeux sont aussi considérables que les ambiguïtés (>> Aggiornamento) et que, là aussi, pour en prendre la mesure, il faut regarder au-delà des apparences. Les gouverrnements nationaux reprennent la main sur les questions européennes, c'est un choix (qui n'est pas le mien). Mais que ce repli national et ce renforcement de la mainmise intergouvernementale soient présentés comme des initiatives européennes, alors que c'en est l'antithèse, c'est de l'imposture.

L'émergence de l'Etat-Nation, il y a quelques siècles, a permis de dépasser le morcellement féodal, qui avait atteint ses limites (>> Féodal... national... et ensuite ?). Ce besoin de structurer l'organisation sociale à un autre niveau se manifeste aujourd'hui à l'échelle plus large du continent ; parallèlement, la gouvernance a besoin de s'ouvrir davantage aux acteurs de la société civile (>> Glocalisation institutionnelle). Ces besoins, entre autres, avaient été pris en compte dans l'élaboration des institutions communautaires. Aujourd'hui, il est de bon ton de railler leur complexité et de préférer la "lisibilité" d'un concert des Nations entre chefs d'Etat ou de gouvernement. C'est tout sauf un progrès de civilisation. Là encore, au niveau du buzz, c'est plus facile à comprendre ou à commenter - "fâcheries entre Merkel et Barroso", "entente cordiale entre Sarkozy et Brown", etc. Il est plus reposant de gober les communiqués officiels ou de les critiquer au premier degré que de déployer un sens critique au-delà de l'écume. Sur fond de pensée unique, le discours incantatoire berce efficacement les esprits.

Loin de faire avancer le schmilblick, cela ne fait que réduire notre prise sur un monde qui continue à évoluer sans se soucier de notre goût pour les chimères ou le ministère de la parole. Pendant ce temps, les vraies questions restent sans réponse. Et l'écart se creuse entre ce qui se passe et ce qu'on fait, ou pas, à partir de ce qu'on veut voir, ou pas..


Prochain épisode :

Histoires de pirates...
Jean-Pierre Quentin



Voir aussi...
Précédents >> Va... comme hier ? >> Nobel 9 : autre chose, autrement
Un peu plus >> Mutatio
Un rappel >> 25 ans de Mutation
Un précédent >> Vues prospectives à 15 ans
Un instrument utile >> La communication stratégique
Un auxiliaire précieux >> Catalyseur d'intelligence
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