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Méthode


Comment s'y prendre, comment y aller, comment faire... Souvent, on répondrait beaucoup mieux et plus facilement au comment si l'on était plus au clair sur le quoi ou le pourquoi - d'autant que ça ne manque jamais de sens de concevoir une démarche avant de l'engager ! Les différents cadrages (de l'observation, de la réflexion, de l'action) dépendent eux-mêmes de notre intelligence (connaissance et compréhension) des divers contextes et futurs possibles, ainsi que de notre créativité pour en tirer le meilleur parti, spécialement en période de profondes mutations. Ils dépendent par ailleurs de notre capacité à motiver et à associer d'autres personnes, dans des situations de plus en plus diversifiées de jeux à plusieurs où s'impose l'intelligence collective.

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En toute circonstance - management, éducation des enfants, choix politiques, organisation des loisirs, gestion de l'information... - on doit faire une quantité de micro-choix : vais-je m'adresser plutôt à Untel ou à Telautre, quand, pour dire ou demander quoi, de quelle façon, en prélude à quelles initiatives ultérieures, etc. C'est la conduite des opérations. Elle est d'autant plus délicate que les situations sont plus complexes, selon la diversité des paramètres à prendre en compte, selon le nombre d'acteurs concernés, donc aussi selon l'ampleur des relations en cause. Elle sera plus ou moins maîtrisable, puis plus ou moins bien maîtrisée, en fonction notamment de la variété des options ouvertes et de leur degré d'incertitude, voire d'indétermination-> Situation risquée, incertaine, indéterminée.... Mais aussi en fonction du degré de pertinence et de clarté des macro-choix faits ou non en amont de la conduite des opérations, dans la démarche de cadrage de l'action, au sens large incluant aussi le cadrage de l'observation (pour connaître la réalité des situations) [tendances] et de la réflexion (analyse et synthèse) -> cadrages.

Autrement dit, tout micro-choix managérial, ou choix tactique (la conduite : comment y aller), est supposé dépendre d'un cadrage stratégique (le cap : où peut-on/veut-on aller, selon quelles lignes directrices ?), lui-même associé à une vision prospective de la situation : quels sont les champs des possibles (en termes d'enjeux et de contraintes)-> De la problématique à la décision... et tous apports complémentaires [clés] au vu desquels on pourra définir un cap à la fois ambitieux et réaliste ? -> prospective.

L'essentiel des méthodes envisagées ici se situe donc en amont de celles qu'on utilise pour la conduite des opérations. Ces dernières sont suffisamment répandues pour qu'on n'y revienne pas, alors que l'approche prospective et les cadrages sont plus négligés. C'est d'autant plus regrettable que leur apport est considérable, tant en termes d'efficacité que de cohérence ou de développement. Efficacité, car on "perd" un peu de temps ou de moyens en amont pour en gagner beaucoup en aval ; cohérence, car on relie les composants d'un ensemble où tout se tient ; développement, grâce à l'ouverture du champ des possibles.
On privilégiera quand même un aspect "aval", lui aussi injustement négligé dans les pratiques courantes : le volet pédagogique, afin notamment de stimuler l'autonomie (et ses corollaires, discernement, responsabilité...) ou de favoriser l'intelligence collective sans laquelle une action commune se trouve bridée - or, dans notre univers complexe, les jeux à plusieurs [pratiques] se multiplient, connaissent des formes de plus en plus diversifiées et ont un impact beaucoup plus déterminant que la seule performance individuelle -> pédagogie.

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Voir aussi :
La méthode ne se réduit pas à une juxtaposition de techniques
De la problématique à la décision
Chercher et trouver... Comment trouve-t-on, que cherche-t-on ? Comment cherche-t-on, que trouve-t-on ?
Manager complexité et changement : La simplicité se conquiert...
Maîtrise des processus : Combattre le syndrome du dîner de cons...
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